从员工满意到企业利润

|KEN CARRIG、PATRICK M. WRIGHT|2008-04-20

从员工满意到企业利润

——五个维度激发员工价值，打造完美的价值利润链

一切都取决于人！这个言论，人力资源专业人士已经听到过无数次。然而，关于这个言论，有一个困惑之处，这就是：如何将人力资源的战略性影响与企业的利润有效地联系起来。

人力资源专业人士必须正确地理解员工满意度、顾客满意度、股东或利益相关者满意度这三者之间的关键联系元素是如何相互影响的。通过关注这些关键的联系元素，并对目标实现的过程进行持续的衡量和评估，人力资源部门可以成功地将人员因素与利润联系起来。无论企业在其他方面具有何种优势，缺少了员工的忠诚和投入，它就无法真正建立和保持任何竞争优势。

美国大陆航空公司（Continental Airlines）和西斯科公司（Sysco）是两家截然不同的公司，它们采用“价值利润链”的方法，在不同的地方建立了各自的竞争优势。它们展示了如何站在“以人为本”的角度，通过有效地聚焦于员工和顾客等利益相关者之间的联系，从而有效地提升企业的利润。

作为一家高度集中化、高固定成本的公司，大陆航空公司在遭遇财务困境时，通过对人的关注摆脱了破产的命运，且实现了盈利。西斯科是一家分权式、低固定成本的公司，它通过对人的关注进一步提升了企业的利润。

大陆航空：重视员工

大陆航空公司曾经身陷困境。当时，它在美国交通部考查的各个方面都位居倒数，而顾客投诉率却居首位。员工无法完成任务，乘客、管理层以及其同事一眼就能看出他们的挫折感；员工在满足顾客需求、提升经营绩效方面的关键作用没有得到重视；领导风格不连贯，且缺乏远见；员工觉得没有被重视。

然而，在仅仅一年的时间里，借助价值利润链，大陆航空公司就取得了重大的改进。其关键原因在于，该公司实施了基于“价值利润链”的有效的管理实践。这些实践转变了整个员工队伍的工作态度和工作习惯。结果，顾客不仅注意到了这些转变，而且做出了积极的响应。

大陆航空公司之所以转变成功，依靠的是它的“全力以赴”计划。这个计划清晰地阐明了一个协调一致的针对顾客、股东、运营和员工的战略。它也阐明了公司的顾客价值主张：为顾客提供一致、安全、优质的服务。正是这种对顾客的承诺为公司创造了利润。

此外，“全力以赴”计划还阐明了其员工价值主张：为员工提供与企业共赢的环境。其目标是建立一种环境，使员工看到当他们朝着共同的目标前进时，个人和团队的绩效能够对其他人产生多么大的影响。

西斯科：留住员工

西斯科的企业绩效一直都很不错。它一直都坚持出色的顾客价值主张，即：在适当的时候提供适当的产品，以满足顾客需求。其成功经历表明，关注员工和顾客能使企业绩效更加出色，并持续超越业界水平。

当经营分析师挖掘西斯科取得成功的原因时，他们注意到这些因素：销售组合、技术应用、规模、健康的现金流、仓储效率、地理范围。尽管这些都是西斯科取得成功的原因所在，但归根到底，一切都在于人。

任何经营强化战略的动因都在于人。由于注意到了企业在聘用和留住受过良好培训的销售人员方面的努力、对销售队伍的投入，以及对企业管理架构和优质顾客服务的重视，分析师已经发现了该公司对人的关注。

西斯科的员工保有率在业界位居前列，这直接影响了它的市场地位。顾客流失，或顾客忠诚度的缺失，也将影响企业的营收增长和经营成本。减少顾客流失能对微利行业（如西斯科）的企业产生重大影响。

为什么一家企业的员工队伍对客户保有率至关重要呢？满意、高效、忠诚的员工队伍会对客户忠诚度和卓越运营产生影响。高的员工保有率有助于降低运营成本。西斯科之所以强调员工的重要性，是因为忠诚的员工有助于提升所有其他要素—顾客、社区、供应商及股东的满意度。由于受到价值利润链这一理念的激励，一套严格的计划得以在西斯科实施，并令员工满意度的重要性得到了强化。西斯科定期展开顾客调查和员工工作环境调查，以评估员工满意度，并将其与顾客满意度联系起来。

换言之，一切都在于人。

五星管理：五个维度

我们可以从大陆航空公司和西斯科公司的经历中看到，关注价值利润链能够对截然不同的环境下的企业产生重要的影响。价值利润链的基本理念是：满意的员工有助于提升顾客忠诚度，而顾客忠诚度有助于提升企业的盈利能力，促进企业增长。忠诚、技能娴熟的员工可以凭借其对顾客的了解，成为提升企业盈利能力的关键。将这种理念与出色的、创新的战略相给合，就构成了改进型价值利润链理念的基础。

满意的员工使得企业能够追求出色的执行能力，并制定创新的策略。因为这些员工了解顾客的需求，并能在企业满足这些需求时发挥作用。

但是，企业怎样才能将价值利润链这一理念融入其中呢？第一步是建立五星管理模式。

五星管理模式是企业通往卓越的基石。打造五星企业有利于强化员工与顾客需求、企业盈利增长之间的联系。将自己打造成五星雇主，企业可以建立良好的雇主品牌，吸引到忠诚的，符合公司文化、价值观和顾客需求的员工。大陆航空和西斯科将该模式视为理解业务、顾客和员工的一种方法。借助企业内部的知识和实践，这些公司在员工与盈利之间建立了直接的联系。

换言之，五星管理模式的关键在于人。

无论采用何种架构或经营模式，企业都能够找到高效的战略性人力资源管理的原则。

你的企业也可以采用该五星框架。西斯科与大陆航空采用的五星框架截然不同。西斯科将多个自主性业务单位融入该框架，但没有对它们施加强制性的指令。企业很有必要在基本原则，即五星模式的各个维度上达成一致。这些维度包括：

维度一：领导方向和支持。如果领导者能够吸引一群员工为共同的目标努力，就能为企业创造最大的成功。

在大陆航空，公司CEO和总裁每年会在其航线的主要枢纽地召开至少两次员工会议。这些活动通常能够吸引5,000名员工参加。通过这种活动，员工可以重温公司过去取得的成就，并了解公司面临的挑战。在会议的最后，有一个大约1小时的问答环节。此外，公司每月的小型例会也为员工提供了一个很好的反馈渠道。从该活动开始以来，员工已提供了超过20,000条建议。

在西斯科，一家运营子公司的总裁采取的加强员工团结的方法之一，便是每周与上夜班的员工一起工作数晚。另一家运营子公司的总裁则每天亲自向晚班仓储经理打两次电话（分别在晚上10点和次日凌晨5点），因为他认为，当公司还在苦苦奋争时，在关键员工身上花些时间是至关重要的。

维度二：增强一线主管的能力。一线主管的效率是决定生产效率、员工保有率、服务质量、成本控制和安全的最直接因素。

对西斯科而言，决定各运营子公司工作环境调查得分高低的最根本因素，就在于一线主管的素质。运营子公司鼓励一线主管调整自己的工作班次，以便有机会与所有员工交谈。此外，各公司每月会挑选一天的时间，让主管与员工待在一起，可以是与员工一起驾车，与营销人员一起工作一天，或与仓管员待上一天。

维度三：绩效奖励。发现绩效最出色的员工，并给予其物质和非物质奖励。

在大陆航空，奖励的有效利用是公司摆脱困境的关键要素之一。尽管第三次濒临破产的边缘，只要当月公司在交通部的“准时性”排名中进入前五位，公司便向每位员工发放65美元的奖金。在实行该计划后的第一个月内，公司在交通部的绩效排名便上升到了第四位；第二个月内，便上升到了第一位。结果，大陆航空第一年内便有九次进入了前五名。

维度四：赢得员工信任。当员工感受到公司足够信任他们，与他们分享绩效信息的时侯，他们就会更加投入。

在努力地摆脱困境的早期，大陆航空公司使员工们相信大家是在同舟共济。当时，人力资源总监以及一群管理者和员工们一起将一小车长达800多页的公司方针和流程文件拖到停车场，当着一大群员工的面将之烧毁。这种象征性的行为表明了一种新的投入态度。随后，员工和管理者一起将这些文件精简成80页长的、用户友好的文件，并发给每位员工。

维度五：生活质量。有效地满足员工工作内外的需求，有助于保持和增强企业吸引、激励和留住人才的能力。

西斯科鼓励其运营子公司以创新思维来激励积极的生活质量。例如，在一些公司，员工可以将病假和正常假期与通用假期给合起来，使得员工可以个人原因（如家庭事务或其他责任）休假，以便他们可以公开地、坦诚地履行自己的职责。

首要的是，对顾客和员工的满意度进行衡量，并对将其与企业绩效联系在一起的指标进行评估。数据收集和分析是确保此模式成功的重要一步。如果你真的希望打造一家五星企业，你就需要收集那些能够证明你的模式能发挥作用的数据，并展示责任心。

西斯科将价值利润链与企业经营绩效结合起来加以分析，以图找到工作环境与关键人力资本、运营、顾客和财务绩效指标之间的关系。不管这些数据是否有重大关联，重要的一点是：如果缺乏数据，就无法知道你做得是对还是错，以及如何在做错时加以改进，而这将导致企业和人力资源部门走向失败。

作为战略伙伴，人力资源专业人士必须理解这些概念，并了解价值利润链上的每个环节。人力资源领导必须积极主动，以长远和全局的眼光看待问题，并找到相应的解决方案。关键在于，基于经营战略和人力资源架构建立一种清晰的人力资本模式，以最大限度地发挥其传统和战略作用。综合考虑所有这些要素之后，人力资源就能成为企业成功的关键因素。

归根到底来讲，一切都取决于人。人力资源部门应该是一个好管家，管好与人和企业文化相关的各个方面。

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