民生银行信用卡客户服务中心：“三心两意”做服务

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1498

客户世界||2008-04-24

基本情况

2005年6月16日，在北京人民大会堂，一场隆重的发卡仪式向全社会宣告了民生信用卡正式向社会发行，中国民生信用卡客户服务中心也随之开始对外投入运营，从此，中国信用卡市场诞生了一支奇兵。

用不到三年的时间，民生信用卡以发卡400万的靓丽业绩引人瞩目。作为其中的一分子，客户服务中心从无发展到目前拥有200个席位300多名员工的大型呼叫中心。伴随着信用卡业务的快速发展以及信用卡品牌影响力和市场关注度的不断提高，民生银行信用卡客户服务中心肩负了更为重大的责任，接受了各项严峻的挑战。

2007年民生信用卡客户服务中心全年来电量近700万通，接通率达到95%以上，其中贵宾服务接通率达到99.28%，服务水平达96.8%，为民生信用卡业务的发展贡献了力量。

特色和价值

在民生银行，客户服务品质一直被放在一个十分高度的位置上，尤其是信用卡客户服务，与其他银行信用卡服务相比，民生信用卡人性化服务的一面尤其突出，如在卡片安全管理上，持卡人必须使用预留的家庭电话或者手机进行激活，这就很好解决了信用卡在寄送途中被冒领激活使用的资金安全问题，特别是对信用额度比较大的持卡人；另外，还提供了“容差还款”的服务，当持卡人没有全额还款，但其未还部分的差额少于10元时，我们视同全额还款处理，绝对不会出现象其他银行因为少还几元钱导致全额计收利息的情况。这些都一一体现了民生信用卡贴近大众、真正为客户所想的人性化服务，从而使民生信用卡在很短的时间内，迅速在信用卡市场中获得大家的青睐。

而民生信用卡客户服务中心从运营第一天起，就被定义为信用卡业务的灵魂，要发挥“窗口”及“桥梁”作用。

作为信用卡业务的服务窗口，要通过各种服务手段及服务渠道，为客户提供24小时优质服务；作为客户与信用卡中心交流沟通的桥梁，通过提供服务在与客户的交流中收集及反馈客户意见和建议，为改进业务流程及提高整体服务水平提供依据。

客户服务中心通过发挥窗口及桥梁作用，为客户提供标准、统一、高效的优质服务，不断提高客户满意度，为树立民生信用卡业务品牌提供服务支持及保障。

基于此，客户服务中心的特色主要体现在以下三个方面：

第一、“三心两意做服务”。在民生信用卡客户服务中心，“三心两意做服务”是民生信用卡客户服务中心每位新员工在入职培训第一节课首先被灌输的服务理念，“三心”是指通过每位客服代表“细心”、“耐心”、“真心”的服务，“两意”是指让“诚意”的服务获取客户的“满意”。

第二、服务从细节着手。所有的一切都要体现在细节上，从细节上重视对客户的关怀，而且这种对客户的关怀贯穿在各个环节之中，如从信用卡中心收到客户提交的申请表并录入资料之后到核发卡片，客服中心都会主动给客户发短信通知；还有，若持卡人申请关联账户自动还款不成功，客户服务中心会主动打电话通知客户，以避免影响客户的正常还款；另外，为便于客户获取增值服务，客户服务中心对所有增值服务商做了整合，即客户无须拨打任何服务供应商电话即可通过客户服务中心获得所有增值服务，如道路救援、商旅预定、定餐服务、律师服务等。

第三、专设贵宾高端服务。特别是在对白金钻石卡这些高端客户的服务，客户服务中心设置了专人服务团队为高端客户提供个性化的优质客户服务，通过开展丰富多彩的活动如名人高尔夫球赛、高级俱乐部会所活动等，让我们的贵宾客户在高雅轻松的环境中相互交流沟通和加深感情，同时，我们通过提供贵宾机场通道、健康医疗服务、私人秘书、个性化提醒通知、钻石客户生日鲜花祝福等服务，让客户倍感作为民生白金钻石卡持卡人的尊贵。在“2007中国理财总评榜”品牌评选中，民生白金信用卡荣获“最佳服务白金卡”大奖。

人员管理

在呼叫中心，员工是绝对的财富，但如何让财富发挥最大的价值则是件不容易的事情。

特别是在服务时代的当今，企业必须以客户满意为导向，以服务优势获取竞争优势，一流的服务能力已经成为银行业持续发展不可或缺的基础。在这种情势下，塑造主动型员工对大型呼叫中心来说尤为重要，因为在呼叫中心三大管理要素（人员、流程、系统）当中，人员管理是最为复杂也最为难以把握的，是呼叫中心管理的最大难点。

人员管理之所以难一是人多，通常呼叫中心是一个企业里人员最多的部门，而由于岗位对业务掌握程度的要求相对较高，因此从人员招聘到培训上岗，其所跨时间长度又是其他部门所难以想象的；二是工作量不由自己把握，企业里很多部门对于工作是可以自己安排完成计划的，但呼叫中心不可以，它的工作量由客户量和业务活动以及流程来决定，具有不确定性，可以预测但不能自己安排；三是运营时间具有不间断性，呼叫中心24小时运营的特性是其他部门所不具有的，为此要结合不同的时段安排不同的班次去满足24小时运营的需要；四是品质检查的难度，作为服务工作，除了量化的KPI以外，还有很重要的部分在于“质”，而这种“质”是肉眼所不能看见的，它也摸不着，不象一般工作可以直观判断，如撰写文稿，可以看一下就知道好与不好，符不符合要求，呼叫中心对员工服务质量的检查要通过监听其服务电话通过多个纬度进行检查，如业务熟练度、正确度、礼貌度等等。

因此，如果能塑造主动型的员工，对于提升呼叫中心的服务品质、提升客户满意度以及降低人员管理的难度有着十分重要的作用，民生银行信用卡客户服务中心在员工学习主动、工作主动两方面做出了要求。

1、知识库是必备的管理工具

员工通过知识库来学习业务，也通过知识库的支持来确保服务的准确性标准性及统一性，但同时，客户服务中心也认识到知识库只是作为呼叫中心员工在服务过程中的辅助支持工具，并不是在服务过程中一定要使用才能完成服务的，知识库使用率越高越说明员工知识掌握越不牢固，因为他需要依靠知识库才能完成服务。因此，要塑造员工主动学习特性，就要对知识库的运用进行必要的管理及分析。

2、加强有针对性的培训

一般呼叫中心培训方式是先对员工进行业务培训，通过业务培训后进行话务技巧的培训，最后进行综合考核，通过后再经过旁听实习最后独立上岗，学员的学习在模式化的培训方式下要历经2个月的教育，整个过程严谨而漫长，重要的是很多第一次从事客户服务工作的员工要只经过一次培训掌握大量的业务知识和话务技巧是讲难度很大的事情，即使表面上的考核通过的，但实际运用还是存在很大的问题。而进行一个短期的简单培训，一来达到快速上线支援业务需要的目的，二来可是让新员工从接触简单业务开始积累服务技巧及经验，为下步学习高难度的业务奠基础。因此，可以将培训课程进行分类，将简单的基础的业务先培训，将较为复杂的业务设置为员工的必修课程，规定员工在上线几个月后达到一定服务标准可以申请学习，以自学为住，也可申请专人辅导，每门课程规定学习时效，要在规定的时效内通过业务考核，所有必修课程在一定的时间内必须完成，如果无法在规定的时效内完成所有必修课程及不能晋升高级技能服务组，其收入也将收到影响。这样，就可以激发员工的学习主动性，把员工过去的“要我学习”变为“我要学习”，大大减少培训工作量，学习的效果也有所提升。

3、员工考核体系中的人性化

对于工作主动性的培养则可以通过将其劳动量与收入进行直接挂钩的方式，在呼叫中心，通常是通过一些KPI指标来衡量员工的服务质量，然后确定其等级给予相应的薪酬，当然，这当中也体现了一定的劳动量，如值机比、通话时长等，但都没有直接体现员工的真正劳动贡献量。民生银行信用卡中心目前尝试将电话接通量直接引入到员工的考核体系中，初步取得了一些效果，从过去话务高峰的“要我加班”呈现出员工主动“我要加班”的端倪。

民生银行信用卡客户服务中心一直将“服务无止境，没有最好只有更好”作为服务的宗旨。以行业最高标准严格要求自我，通过创新管理手段提升管理能力，用心服务，不断提高客户满意度是民生信用卡客户服务中心的不懈追求。

本文刊载于《客户世界》2008年4月刊“案例研究”栏目。

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