如何打造科学化的呼叫中心质量管理体系连载二

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||2005-02-01


(接2004年11期26页)
 三、数据分析异常困难和迟缓
 管理者要了解呼叫中心每天的工作情况,需要大量的数据分析作为支撑。为准确反映呼叫中心运营实情,要求这些数据既要准确,又要能够快速生成,但恰恰在这方面一直是国内呼叫中心质量管理的“软肋”。有的呼叫中心要拿出一份报表,简直比登天还难,经常搞得业务管理人员一到月底时便忙得像热锅上的蚂蚁;有的呼叫中心生成的报表很多,但不同设备和系统生成的报表数据各不相同,有的甚至出现实际情况根本不可能发生的差异,管理人员根本不知道哪些数据是真实的,哪些是可用的……这些问题已经成为国内呼叫中心质量管理进一步发展的瓶颈。


三、 呼叫中心质量管理的科学化要求
 我们经常听到呼叫中心管理人员抱怨:“为什么我招聘的CSR都不是我想要的人?”,而CSR也经常抱怨自己得不到客观的评价,缺乏对职业的认同感。另一方面,国内呼叫中心不乏非常优秀的运营管理者,他们有着非常出色的管理思想和理念,这些理念比国外的相比并不逊色,而且更符合中国的国情和呼叫中心实际情况。但苦于无法通过技术手段把这些理念变成现实,最终在管理者与一线CSR之间形成了一个巨大的管理断层,造成的问题始终无法有效解决。因此,呼叫中心必须打造科学化的质量管理体系,才能最大限度地满足客户对服务的要求,降低运营成本,提高竞争能力。
 下面,首先来看一下国内某通信公司的客户服务工作准则:
 坚持“用户第一,服务至上”的服务原则,建立“以客户为中心,二线为一线,全员为客户”的服务理念,贯彻“让客户满意”的服务宗旨,加强内部协调,实现全面质量管理,以保证为用户提供满意的服务,树立良好的企业形象,提升客户满意度。
 秉承严谨的工作作风。客服代表岗位具有两面性,对内代表客户,对外代表公司,是联系公司与客户的重要纽带。因此客服代表在为用户提供优质服务的同时应考虑到公司利益与企业形象。客服代表任何一个工作的疏忽,言语的不慎,都可能会造成公司和员工永久性利益的损失。真诚、灵活、全力地服务于每一位客户是每位客服代表的责任,也是公司生存和发展的命脉。
由此可见,以电信、金融等行业为代表的国内呼叫中心企业已经明显意识到质量管理的重要性,但在如何实现全面质量管理、科学质量管理等方面仍然在苦苦探索,同时也希望把自己的管理思想通过技术手段实现产品化,真正为呼叫中心质量管理服务。
 从近几年的工作经验和与国内多家大型呼叫中心管理者的接触中,笔者总结了呼叫中心科学质量管理的几个主要方面:
 一、 服务质量考评方法必须做到标准、灵活,人性化
 “没有规矩,不成方圆”,一套客观公正的服务规范和质量考核标准是呼叫中心质量管理的前提,没有这些规范和标准做保证,质量管理就好比“巧妇难为无米之炊”。在服务规范方面,应该讲大多数呼叫中心都已经制定了非常详细的规则,从服务礼仪、服务态度、服务用语、专业技能到劳动纪律等方面几乎无所不包,基本涵盖了服务的各个方面。但在服务质量考核标准方面不同呼叫中心的差别就比较大了,有的只是单纯考核话务量,有的只考核服务态度,有的考核标准范围太大,无法细化。一套标准、灵活、人性化的服务质量考核要从以下几个方面着手:
 呼叫数据考评:指CSR日/周通话记录,包括:日接听电话总数,回访电话总数,后续处理总时间,休息总时间,等待电话总时间等;
 话务质量考评:指CSR通话过程中是否使用了规范的问候语、结束语,讲话的速度是否适中、客户是否能听明白,语言表达是否礼貌,服务态度和服务意识怎么样等;
 业务质量考评:指CSR整个通话过程中的应变能力,理解能力,处理问题的技巧以及业务熟练程度,工作流程/产品知识掌握程度等;
 其它:电脑操作熟练程度,业务软件使用熟练程度及劳动纪律等方面;


 二、 问题发现及时,分析透彻,具有实事求是的说服力
 前面讲过,呼叫中心的生产和销售过程是同步的,这种工作特性就要求质量管理工作必须是与生产和销售过程同步,否则事后的查漏补缺(查听以前的历史录音资料)也就失去了质量管理的实际意义。只有发现问题及时,才能把影响控制在最小的范围;也只有发现问题及时,才能避免同样的问题不在其他CSR身上发生。但如何做的这一点,光靠人的主观努力是不够的,还必须依靠技术手段来加强这方面的管理,至少要做到以下几点:
 (1)提供科学准确的问题监控与分析方法,且手段灵活,信息来源丰富;
 (2)方便质检班长或上一级管理人员挖掘CSR及呼叫中心面临的重点问题;
 (3)根据曾经分析的数据及问题解决办法,对照目前的问题能够自动提供问题解决办法的建议。


 三、培训指导方法即时、准确,操作方便、针对性强
 据某权威机构统计,国内呼叫中心的CSR平均流失率达到了30%,据《客户世界》报道过的某家商业银行的流失率更是达到了45%。那么很多呼叫中心不得不花大力气用在人员招聘和培训方面,也使得培训成为呼叫中心一项长期的持续不断的工作。但在培训质量、培训效果以及满意度等方面都与现实要求存在很大的差距,也是呼叫中心运营管理人员一直很头痛的问题。
 随着呼叫中心产业在国内日益发展,为了给客户提供统一标准的服务,国内多数大型呼叫中心企业都在向分布-集中式方向发展,例如中国民生银行2002年开始率先在国内银行业建成了全国统一服务标准的分布-集中式呼叫中心,浙江移动也把全省各分公司独立的1860呼叫中心集中为3个大区为全省客户提供标准化服务,其他如广东移动、工商银行等企业也已经或正在向这方面发展。对这些呼叫中心来讲,要求对全省或全国客户提供统一标准、统一服务、统一特色的专业化服务,但同时,不同地点CSR所出现的问题都带有一定的共性。如果我们还是采用传统的培训方法(固定教室+固定培训时间),那就得把分布在全国/省各地CSR或者管理人员集中在一起,这样不但很难保证服务的统一标准,也浪费了企业大量的财力。否则,只能各自为政,但又很难保证服务的统一性。
    针对这些情况和问题,就需要呼叫中心的培训指导工作既要符合企业自身实际,也要不断适应面临的新挑战,那么在培训系统建设方面就不应该再拘泥于传统的培训模式:
 (1)培训系统本身可灵活制作、编辑、修改丰富的多媒体培训资料,并集声音、图片、文字等多种方式为一体;
 (2)培训系统能够辅助分析问题产生的原因,并提供解决问题办法的建议;
 (3)培训师或质检班长组织的培训案例能够即时的推送到CSR的电脑中并通过消息等多种形式提示CSR查看;
 (4)充分利用呼叫中心现有的资源,提高CSR与培训师之间的在线互动性;
 (5)仿真培训教室的效果,培训师通过电话等工具向CSR实时传递培训语言信息,同时通过“电子黑板”的形式向CSR展示多媒体教学文档及其它内容;
 (6)培训师足不离席就可以达到与培训教室同样的培训效果,而且可以做到随时随地培训,随时随地调阅经典培训案例,充分提高培训的效率和质量。
 ……
作者为深圳市友邻通讯设备有限公司市场销售部经理;
联系方法:fuguo@callray.com.cn


本文刊载于《客户世界》2004年12月刊

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