上海自来水公司客服中心运营管理模式探讨

    |     2015年7月12日   |   2003年   |     0 条评论   |    925

客户世界||2004-03-10

  在日前结束的2003年中国呼叫中心管理运营大会上,上海市自来水市北公司获得中国最佳呼叫中心和最佳管理人的称号。

  下文为上海自来水市北公司客户服务中心管理模式的简单介绍,希望和公用事业行业的客户服务中心的管理人员一起来探讨,如何提高公用事业客户服中心的管理水平。

  一、背景资料  

    上海自来水市北有限公司承担着为上海市浦西区域苏州河以北的杨浦、虹口、宝山、闸北、普陀五个区和嘉定区部分地区共305平方公里范围的供水重任,供应服务人口约400万,客户水表数130余万只。

  公司从1993开始建立服务热线,经过几年的系统改进和扩展,现发展为16个坐席的客户服务中心。服务中心作为其业务流程中的重要组成部分,其主要服务范围是接受用户的账务查询、业务受理、报修和服务投诉。

  二、现状分析

  市北供水客户服务中心经过几代技术的发展已经初具规模,经过同管理层的访谈,和对日常工作的观察和分析,我们看到滞后的管理已经严重影响了客户服务中心的运营的发展,主要体现在:

  1. 客户服务中心的工作流程不规范。没有正规的工作流程,工作的随意性较大,工作质量的高低取决于客户服务代表的情绪和那一刻的态度,以及她(或他)和下属网点的管理。

  2. 人员管理体制不健全。没有一套完整的规章制度可循,这样抹杀了好员工的进取心,同时也使表现相对较差的员工没有改进的动力。

  3. 人员服务技能的欠缺,没有完善的培训体制和知识管理体系。服务中心的人员的服务水平参差不齐,业务知识的掌握程度培训方法还相对落后,还停留在“师傅带徒弟”的阶段,没有系统的培训方案,同时培训的成本很高(每个客户服务代表的培训期最少需要2个月,但还不能保证能够上岗)。

  4. 电话管理系统欠缺。客户服务中心对电话的管理基本为零,只对客户的来电情况有个大概的感觉,比如夏季和冬季的客户来电比较多,但更进一步的情况就不是很清楚。比如,每个星期几为来电高峰,每天的什么时段为来电高峰,具体为几个电话,同历史相比有什么变化,上升或下降了百分之几等等。

  另外对电话的管理指标比如通话时间、话后工作实践、服务等级、应答速度、电话丢失率、最长等待时间等基本没有接触过。

  三、主要工作

  为了进一步提高客户服务中心的运营管理水平,上海指北针咨询公司受聘为自来水市北公司提供呼叫中心运营管理咨询服务,工作主要集中在以下几点:

  1. 呼叫中心管理文化的建立。通过员工的培训、会议和其他内部沟通的渠道,推广数字化管理的文化。在呼叫中心内,所有的管理指标都将由数字进行支撑。没有模糊的类似于“今天的电话很忙”的描述,所有的沟通将会是:“今天的来电数为358个,应答数为279个,平均通话时间225秒种,话后工作时间34秒,服务等级为85/30等等。

  2. 人力资源管理体制的建立。

  a) 电话服务中心人员招聘流程建立;根据自来水公司的情况设计了一套人员招聘的流程。因为行业的特殊性,对水务知识有一定的要求,因此人员的来源比较固定,而不是从社会进行招聘。

  b) 电话服务中心人员的岗位描述和职业发展;在服务中心的电话服务人员都有发展的需求。因此,参考呼叫中心行业的特点,我们界定了相关的岗位描述,并就每一个职位的发展机会进行了设计。比如:客户服务代表的职业发展可以是高级服务代表,首席客户服务代表,客户服务中心主管,客户服务中心经理,培训经理,质检主管,客户经理等等。

  c) 电话服务中心人员表现评估程序和体系;建立员工表现评估制度。通过设立一些工作目标和服务标准,就员工的表现进行评估。同时我们还作为第三方,就客户服务中心的服务质量进行神秘顾客的评估,作为员工表现评估的参考信息。

  d) 电话服务中心人员的激励策略;开展多种人员激励机制。比如评选月度服务之星,季度服务之星,年度服务之星等。客户服务代表的奖金也将按照表现的好坏而拉开差异。

  e) 电话服务中心人员的培训和发展;建立标准的培训机制,包括部门文化、专业知识、服务技巧、电脑知识,确保客户服务代表在上岗前具备足能的技能,同时在客户服务代表上线以后,进行一对一的指导,确保服务质量的稳定;同时从服务队伍中选出骨干进行培训员的培训,让他们担任日常的培训工作。另外,还建立了持续改进计划,确保客户服务代表的培训效果能够持续的改进。

  3. 工作流程的建立,其中包括:

  a) 电话服务中心的KPI(关键表现指数)的设立和管理,通过关键表现指标的设定来确保客户服务中心的运作。

  b) 电话服务中心的整体服务流程的建立和改进,包括前台的受理,到后台的跟进的服务流程。

  c) 电话服务中心的电话服务流程的建立,客户服务代表开始对服务流程的改变显得很不适应,但经过一段时间的坚持,都能适应并能够提供专业的服务。

  d) 电话服务中心的服务质量保证系统。

  e) 电话服务中心的电话监控系统。

  f) 电话流量的预测&电话服务中心人员排班流程。

  4. 主要成果:

  a) 现代客户服务理念的提升,并将客户关系管理融合在日常的业务流程中。

  b) 现代客户服务中心的管理框架已经基本形成。

  c) 培养了一批客户服务中心的骨干力量,这将为今后的发展起到非常大的作用。

四、取得的成果

    经过一段时间的改进和运营,呼叫中心的管理明显有了变化:

人员调配开始有了数据的支持,不再是盲目的,凭经验估计,资源被利用的更充分,成本也更低。

表现评估有了广泛接受的标准,评估变得更合理和公正。

工作的步骤有了流程的指导,不再随意,效率更高。

表现评估有了广泛接受的标准,评估变得更合理和公正。

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< p>       工作的步骤有了流程的指导,不再随意,效率更高。
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< p>       从客户满意度调查来看,客户的满意度更高了。
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  五、结束语

  1 客户服务中心必须同业务流程结合起来,这样才能发挥电话服务中心动态,即时、快速的特点,更好地为客户服务,带来更长久的效益。市北自来水客户服务中心的客户服务系统已经同营业系统联结起来,客户服务代表可以即时查到更多的信息,从而更快、更好地为顾客服务。

  2 先进的系统和设备,只有配备先进的管理模式,才能发挥更大、更好的作用。先进的管理模式可以让一般的系统和设备发挥更多的作用,只有管理才是真正使我们与别人不同的地方。

  3 将人力资源管理放到应有的高度。呼叫中心的客户服务代表的地位被严重低估,他们肩负最重要的使命——同顾客沟通,却没有得到应有的地位。在市北自来水客户服务中心,客户服务代表可以从主管那里得到更多的关注,更多地反馈,更多地激励。客户服务代表是服务中心的形象,是服务中心的客户,是服务中心的命脉。如果他们不开心,他们怎么能让顾客开心?

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