从“客户互动”到“客户资产运营”

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1032

客户世界|曾智辉 |2009-09-27

2009年6月25日，国内第一大证券公司——国泰君安证券正式推出“君弘财富俱乐部”，号称“证券行业第一客户俱乐部”，这也使国泰君安成为首个以俱乐部形式为投资者提供证券投资服务的证券公司。这很容易让人联想到招商银行极力打造的“金葵花理财”，如果再加联想，你会发现，冠以“客户俱乐部”、“客户会”、“VIP客户俱乐部”、“财富俱乐部”和“航空常旅客”等名称运作的客户组织在各行业大行其道。无怪乎，我们的钱包里，除了一大堆各式各样的银行卡外，还有一些各种名义的会员卡、VIP卡等。我们不断地享受着各种各样的打折优惠，当然你也不断地为这些“会员卡”、“VIP卡”提前储值、买单。如果“运气不差”的话，你还不断“享受”着来自各种各样的渠道的信息轰炸——短信、直邮和一大堆的“垃圾邮件”！

为什么企业开始比以往更热衷建立各式各样的“客户俱乐部”或推出各种各样的“VIP会员卡”？原因无外乎有三。其一，这是一种“流行趋势”，即你有我也要有。许多地产公司、大型购物中心都是因为追求流行而设立“客户俱乐部”，在地产行业，在1998年房地产行业的老大——万科推出“万客会”之后的十余年中，“客户会”自然而然地成为一向喜欢“学先进”的地产企业的一个“标配”。其二，一种“心照不宣”的收益模式。让顾客提前储值，换取一张冠以“VIP”的卡片，提前获得现金流、预期的消费和非常可观的残存价值。很多美容会员卡、美发会员卡、高尔夫会员卡、健身俱乐部会员卡等大量推出，都属于这种原因。这是一种“精心设计”的收益模式，企业几乎不花自已的钱在做生意，顾客因为消费过程中“不花钱”而产生了“消费”的惰性（谁没有过花了几千块加入健身俱乐部而没能去几次的经历？），同时，企业得到了“可观”的残存价值（有一家连锁网吧，利润中竟有40%来自于未消费完的会员卡）。其三，也是最正统的原因，即企业为了做“客户忠诚度”。通过“俱乐部”的运作，收集客户信息，并借此实现“数据库营销”。同时，通过“积分”等利益回馈增加客户粘性，延长客户消费周期，提高客户流失门槛。

上述的第三种原因，可以说，这是所有营销经理人都认知的企业为什么要建“客户俱乐部”的原因。然而，正因为这种普遍的认知存在操作上的“无知”和能力上的“欠缺”。使得“客户俱乐部”在很多企业的运作陷入了非常尴尬的境地。很多企业，每年投入在“客户俱乐部”上的资金很大，而且，随着会员人数的增长投入随之增加，反过来，企业在“客户俱乐部”运作上大都缺乏明确的财务投入产出目标，花了大钱却不知道产生多大的价值。到最后，索性两眼一闭，继续盲目投入。有这么一家领先的全国性地产公司，每年在“客户会”上的投入高达一亿元，当我们对其十几个区域销售总监问及同一个问题“如果现在把‘客户会’停掉，您觉得对你有什么影响吗？”答案很一致，“没有影响！”。这简直是一个悲剧！

可能会有人马上提出，那照此说，企业的“客户俱乐部”都应该喊停？答案是否定的。“客户俱乐部”应该建！而且，“客户俱乐部”应该成为企业的“必需品”。“客户俱乐部”表面上是为了做“忠诚度营销”，而实质上，企业必然面临“客户资产”的问题，而“客户俱乐部”是企业“客户资产运营”的一种绝佳形式。

何谓“客户资产”（customer equity）？客户资产是企业除流动资产、长期投资、固定资产、递延资产和品牌等无形资产之外的可衡量可管理的核心资产，既“无形”也“有形”。它已经超过了传统会计理论和法律上对“资产”的定义。众所周知，企业对“资产”的认识也是一个渐进的进程，例如品牌，作为无形资产，也是后来的一个概念。之所以“品牌”越来越成为企业的一个核心资产之一，就是因为企业对其认识得到了加强。对于许多现代企业，包括“品牌”在内的无形资产甚至超过了它的有形资产。越来越多的所谓“轻公司”就是这个概念。

从1955年，大卫奥格威提出“每一个广告都是对品牌长期个性的贡献（ Every advertisement must contribute to the long-term personality of the brand ） ”。随后的1959 年，奥格威极力呼吁，在今天这个竞争激烈且复杂多变的市场，我们相信品牌是客户所能拥有最持久的资产，品牌增加价值，应变性和稳定性，足以影响公司盈余，利润的产生，将透过我们在传播技能上的努力，让产品在人们生活中有意义，对品牌的忠诚度也就随之产生。90 年代，杨罗必凯更进一步，在大量调研的基础上提出了“品牌资产评估”的理论。这些，都使得企业对“品牌资产”的定义几乎完全接受。

作为“资产”，需要具有如下特点：第一，资产能够给企业带来经济利益；第二，资产都是为企业所拥有的，或者即使不为企业所拥有，但也是企业所控制的；第三，资产都是企业在过去发生的交易、事项中获得的。“品牌”很符合这个对于“资产”的定义，但“品牌”却是间接为企业带来“经济利益”的。直接给企业带来经济利益的反而是“客户”，甚至可以说，没有“客户”，“品牌”就没有基础，也成为不了“资产”。从这个意义上讲，“客户”反而是企业最重要的“资产”。

在中国，绝大部分的管理人对“客户”的认识，是与对“营销理论”的认识密切相关的。从“4P”理论到随后的“4C”、“4R”，中国企业管理者的理念经历了一个迅速转化的一个过程。尤其是“4P”到“4C”，它是一个相互联系，却又是一个思考落脚点变化的一个过程。简单说，就是“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。在“以产品为中心”的模式中，企业不可能把“客户”当成资产来考虑，更不可能把“客户”当成资产来运营，因为作为“资产”，一定要想好如何投入，产出多少，回报如何。

应该说，大量的中国企业，服务与营销的理念还停留在“以产品为中心”的时代，企业思考问题的核心是如何把产品卖出去。所有的服务和营销的策略、战术都是围绕着这个核心而设计的。以呼叫中心为例，自90年代末，呼叫中心进入中国企业，直至被中国企业大量采用。呼叫中心一直是以服务工具和营销工具来使用。但作为客户管理的最重要的渠道之一，呼叫中心一般而言，其功能都会自然经历五个阶段的发展（见下图）：企业因关注“客户满意度”而设立“呼叫中心”。因追求“主动服务改进”而进行主动的客户信息、客户反馈的收集，并进而进行客户研究和主动客户关怀。又因主动呼出能力的提升而给予呼叫中心更多“主动营销”的职能。再因为“主动营销”能力的提升被赋予“主动销售”的职能，也因为这个原因，很多企业提出让呼叫中心从“成本中心”转化成“利润中心”。最终，呼叫中心作为客户管理最重要的渠道，必然承担“全方位客户服务营销”的职能，在企业的客户管理体系当中承担重要的责任。

可以说，这5个阶段也表明了呼叫中心的价值迁移线路：从成本导向→营销导向→客户导向。在这个过程中，企业也同时在经历一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转化。如果说前呼叫中心的4个阶段都是“以产品为中心”的，那么，第5个阶段更多可以看做是“以客户为中心”。

在“以产品为中心”的时代，企业关注的是“效率”。因为，当不去过多思考“客户”的时候，必然要思考如何把产品更快卖出去，如何有高效地处理客户的服务。因此，在“以产品为中心”的时代，增加“客户互动”渠道和提升“客户互动效率”是企业的目标。这也是为什么企业不断加快建设包括呼叫中心、互联网、电子渠道、移动互动渠道等在内的客户互动渠道的内因所在，这也是企业在管理这些渠道的时候，关注诸如“接通率”、“服务水平”、“成功率”、“一次性问题解决率”等效率指标的原因。

对“效率”的关注，让我们变得短视，无论是营销还是服务。当我们关注当下营销效率的时候，我们总是忽视了对核心客户的长期投资。当我们关注当下服务效率的时候，我们忽视了“有限”服务资源的合理分配和长期客户体验的构建。　　　　　　　　　　　　　　于是，有人开始关注“客户关系”的价值，通过CRM的建立，试图将零散的客户信息和互动信息进行记录，以便加以分析利用。更有人开始应用客户洞察（Customer Insight）的相关技术开展数据库营销。然而，无论是CRM还是数据库营销，无论你是否考虑得如何长远，其实际的结果还是体现在服务与营销效率的提升上。

那“以客户为中心”，究竟如何实现呢？在我看来，唯一的路就是进行“客户资产运营”，把客户当成资产一样来运营。

“客户资产运营”的核心有三：一，先盘点资产，弄清你的客户结构，客户特征，赢利水平（显性价值），隐性价值和潜在价值。二，制定资产运营的策略，即你的客户战略和运营策略。三，提升资产运营的效率，即优化客户互动渠道，通过高效的客户互动实现“客户资产运营”的战略和策略。我最早在国内提出“客户资产运营”的“ISI理论”，即上述客户资产运营的三个核心。I：“Customer Insight”（客户洞察），S：“Customer Strategy ”(客户策略)和I：“Customer Interaction”（客户互动）。

一、客户洞察“Customer Insight”

企业应该先明确你现有客户有哪些？有什么特征？赢利水平如何？对于客户，你是否只看到了它的“显性价值”，而忽略了“隐性价值”和“潜在价值”？如何评估客户的“显性价值”、“隐性价值”和“潜在价值”？……这一步，是进行“客户资产运营”的第一步，也是最难的一步。难点在于，如何科学合理评估客户价值，特别在你缺乏足够客户信息和评估能力的时候。这是一个相对复杂的这程，对于客户价值，一般而言，它是由“显性价值”、“隐性价值”和“潜在价值”构成，这些价值又集中体现在客户行为上。例如，证券公司的客户，他的三类价值会集中体现到“个人交易行为”上来（如下图）。而交易行为又受到“个人自然因素”、“微观环境因素”和“宏观社会因素”的影响。可以这么简单理解，在同一个时点上，两个资金量同样在100万的人，他的价值可能完全不同，他们两个人，一个人可能是从400万炒成100万，一个人是从20万炒成100万。也可能其中一个人频繁交易，以短线为主；另一个人以中长线为主，交易不频繁，一个人是具备较高的专业度，自己收集信息，分析指标，而另外一个人主要靠消息，听朋友推荐……可以说，对于券商来说，这两个人无论从当下的佣金收益还是长远的财富管理收益来说，他们的终身价值可能差异巨大。因此，客户洞察的方法和能力就变得非常关键。但这又是决定我们下一步如何进行客户分级与分类，并采取什么样客户策略的基础。

二、客户策略“Customer Strategy ”

企业需要基于客户洞察的基础上进行客户的细分，包括分级与分类。需要明确是否需要优化客户结构，主动放弃一部分客户，而加大在另外一部分客户的投入？是否在一部分客户身上马上实现收益，而对另外一部分客户进行战略投入？针对不同类型的客户，如何分配资源进行投入？如何针对不同类型的客户，针对性的制定服务和营销的策略？……这些问题的核心归纳起来，主要有两点，一点是客户分级与分类的策略（按照价值的不同进行分级还不够，还要按照客户的特征和行为进行分类）；另一点是，分级和分类后的客户管理策略（或者从“客户资产运营”的角度来说，是投入产出的策略）。举个例子，证券公司可以通过“财富俱乐部”，依靠积分和客户经理等针对性客户管理策略，把资源倾斜在中高端客户身上。同时，针对低端客户，也要进行分类，并进行分类的服务，可以减少营业部的面积主动“赶跑”现场交易的客户而把节省出来的费用来增强非现场交易的客户服务。企业在制定客户策略的时候，从“客户资产运营”的角度，需要明白“投入”的类型。第一种是基础性投入，即进行基础客户维系的投入（如基础的客户服务、基础的主动服务及会员刊物、积分回馈等的投入）。第二种投入是防御型投入，即为了确保一部分的核心客户（通常是高价值客户）的稳定和留存，必须额外对他们进行的投入。第三种投入是进攻型投入，即冲着“收割胜利果实”的目标而去的投入，例如对客户或会员发起的营销活动或客户推荐计划（referal program），这些方面的投入通常能立即看到回报。

之所以“客户俱乐部”是“客户资产运营”的绝佳方式呢？原因就在于“客户俱乐部”是一种针对核心客户的管理平台和形式，把分级分类的资源投入、客户回报、客户产出和客户互动管理集于一体。但需要明确的是，一个成功运作的“客户俱乐部”一定是基于客户分级和分类的基础上构建的，从一开始就明确什么样的客户需要吸纳成为会员，成为什么级别的会员。

三、客户互动“Customer Interaction”

客户互动关注的是如何整合各类客户互动工具和渠道，协同运作又避免渠道的冲突？如何针对客户进行渠道的配置？如何合理使用客户交互工具？如何提升客户互动效率？……企业拥有越来越多的客户互动渠道和工具，技术的革新一方面帮助企业更好的进行客户互动；另一方面也增加管理的难度，给企业带来挑战。例如，3G的大规模应用，很有可能使我们基于传统呼叫中心、互联网、直邮、短信等互动渠道面临巨大变革。管理好客户互动的意义有三：一，通过科学的互动策略，收集和丰富客户信息，进一步促进“客户洞察”水平的提升。二，通过科学的客户互动工具管理，避免对客户的过度营销或骚扰。三，通过科学合理使用客户互动工具，提升效率，节省成本。

在“以产品为中心”的时代，“客户互动”往往是企业关注的核心。“以客户为中心”的时代，“客户资产运营”是企业思考问题的出发点和运作方法。这也是我们判断一个企业是否“以产品为中心”还是“以客户为中心”的依据。中国企业，往往说得多，做得少。但我们也欣喜地看到，越来越多的行业领先企业正在接受“客户资产运营”的思路，正一步一步从关注“客户互动”转向关注“客户资产运营”。

本文刊登于《客户世界》2009年09月刊，作者为知名客户管理与互动营销管理专家。

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