产业演进与周期

客户世界 | 2015年7月13日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1195

|金焕民|2010-08-18

产业演进与周期

每个产业的发展，都会经历孕育期、成长期、成熟期、停滞期的演进过程。经历一个完整的产业周期之后，产业要么通过创新进入下一个周期，要么就此陷入竞争僵局，甚至逐步消亡。

一个未经论证的命题是，如果一个企业不经过3个以上产业周期的考验，就很难说这个企业真正成熟。

1.孕育期

这一时期，新产业要么刚刚诞生，要么历久弥新，进入新的产业周期。一方面，在产业诞生初期，软硬件投资、研发和推广费用较高，但市场需求相对狭小(因为大众对其尚缺乏了解)，产品结构单一，企业盈利能力较差，甚至有可能亏损。

在孕育期肇始阶段，企业不仅面临投资风险，还面临市场风险。在孕育期后期，随着企业生产技术提高、市场需求的扩大，产业逐步由高风险、低收益的孕育期转向高风险、高收益的成长期。

2.成长期

这一时期，有一定市场营销和资金实力的企业逐渐取得领先优势，这些企业要么规模较大，要么是乘势崛起的黑马，它们凭借稳定的资本结构，扩大经营规模并开始盈利。

与此同时，优秀企业的产品或服务逐渐赢得了大众的青睐，市场需求开始上升，整个产业繁荣起来。供给方也出现了一系列变化：由于市场前景良好，厂商数量大增，产品逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，市场竞争加剧。这种状况会持续数年或数十年。

这时，产品不断丰富，市场需求趋于稳定。生产厂商不能再单纯地依靠扩大产量，提高市场份额来增加收入，而必须依靠提高生产技术，降低成本，以及研发新产品等方式来取得竞争优势。

大浪淘沙，只有资本和技术力量雄厚、经营管理有方的企业才能稳健发展。那些财力与技术较弱，经营不善的企业则往往被淘汰或兼并。

在成长期的后期，厂商的数量在大幅下降之后趋于稳定。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少。

在整个成长期，企业受不确定因素的影响较少，行业的波动也较小。此时，投资者蒙受经营失败而导致投资损失的可能性大大降低，因此，他们分享行业增长带来收益的可能性大大提高。

3.成熟期

行业的成熟期持续时间相对较长。在这一时期，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业，厂商之间由于彼此势均力敌，竞争格局趋于稳定。厂商之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后服务等。

由于竞争格局存在一定的垄断因素，行业的利润水平处于较高水平，而市场风险却因市场比较稳定、新竞争者难以进入而维持在较低水平。

在成熟期，行业增长速度下降。在某些情况下，整个行业的增长可能会出现短暂停滞，甚至开始下降。当然，由于技术创新等因素，某些行业也会有增长。

4.停滞期

这一时期，由于新产品和替代品的出现，原产业的市场需求开始逐渐减少，产品销量开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的产业转移，因而原产业出现厂商数目减少、利润下降的萧条景象。至此，整个产业便进入生命周期的最后阶段。

在衰退期，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞不前或不断下降。当利润率无法维持企业正常运营或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。原产业中的企业要么通过创新进入新的产业周期，获得新的增长空间，要么就此彻底走向衰退。

在产业周期不同的阶段，企业应当分别采取怎样的产品创新战略，才能够超越周期，领跑市场？

产品常新，企业长青

产品是市场营销的基石和原点。从某种意义上讲，企业寻找新的利润区的过程，就是产品不断创新的过程。

在产业周期的不同阶段，企业需要采取不同的产品创新战略。

在孕育期和成长期前期：实现单品突破，塑造声誉产品；围绕主导产品或声誉产品，增加产品线的广度和深度。

成长期后期和成熟期前期：围绕市场细分，推动产品升级，完善产品结构。

成熟期后期和停滞期：根据需求变化，推动产品更新和替代。

一个基于产业周期并跨越产业周期的产品创新战略轨迹是：单品突破→产品丰富→产品结构→产品更新和替代。

这是一个企业跨越产业周期，长期而稳固地占领市场所必须遵从的原则。

单品突破

单品突破是一个企业走向成功的起点。

三星手机现在炙手可热，但如果没有最初“三星Anycall”的成功，就不会有今天三星在手机行业的地位。

康师傅在进入内地之前与统一相差悬殊，但康师傅靠“万人试吃”研发了“红烧牛肉面”这个突破性产品，迅速奠定了其在方便面行业的地位。

今天，尽管康师傅的品类已经比当初大大丰富，但“红烧牛肉面”的地位仍然不可动摇。

企业为什么要依靠单品突破而不是群起而攻之？

首先，企业资源有限，同时推出多款产品失败率高。单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中资源主推一个单品。正如毛泽东倡导的集中优势兵力打歼灭战，集中力量是亘古不变的军事法则，它在市场竞争中同样适用。

其次，让消费者记住一个产品并不难，让他们同时记住多款产品就不容易了。所以，要占领消费者的心智，选择太多会适得其反。因此，企业即使有能力同时主推多个单品，最佳的产品战略仍然是单品突破。

再次，市场结构所决定。单品的突破点应该具备两个特点：一是瞄准消费者尚未被满足的“潜在需求”；二是这种“潜在需求”必须能够转化为现实的购买力，因为产品突破必须有足够的销量支持。例如，目前市场上处于主导地位的光瓶白酒往往价位较低，如果与其展开价格战，很难取得优势；如果反其道而行之，做光瓶白酒中的高端产品，反而有可能成功。

单品突破要求企业必须做“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。“迅猛”不仅能够降低成本，还能够达成以下效果：一是不给对手反击和模仿的时间；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道成员和消费者以压力。比如，企业通常采用“大面积爆发式铺货”，就是为了营造一种产品畅销的氛围。

品种丰富

一个强大的产品群不是一群小批量产品的组合，也不是众多“大单品”的组合，而是“大单品＋小批量产品群”的组合。

现代海战中最具威慑力的武器是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢舨的组合，而是一艘航母与众多其他舰艇的组合。由于威力强大，航母通常是敌人的“眼中钉”，同样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。正如航母虽然战斗力强大，但其本身目标大，防卫能力弱，需要其他舰艇护航。

同样，“大单品”往往也会成为竞品攻击的对象。比如，竞争对手竞相模仿，而且“质量可能更好，包装可能更美，价格可能更低，政策可能更优惠”。此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润难免下滑。

为什么白酒行业经常“几年喝倒一个牌子”？白酒企业靠单品突破后，往往没有进行产品丰富化工作，使得单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。

因此，单品突破后，企业必须立即展开产品丰富化工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品。品种丰富可以达成以下目标：

第一，通过降低主导产品的比重降低市场风险，保护主导产品。

第二，通过品种丰富创造利润。随着对手的攻击，主导产品会逐步成为企业的象征性产品，销量很大，利润却很薄。因此，适时推出一些新的产品，虽然其销量可能不如主导产品，但也能获取可观的利润。

产品结构

一个企业要想稳定地占领市场，必须做到以下两点：第一，有节奏地推出新产品，确保产品不断代。第二，形成产品结构，确保产品不断档。

产品结构之所以重要，原因在于：

首先，合理的产品结构可以有效地抵御竞争对手的进攻。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找攻击点，就要严密防范，不断优化。

其次，有结构才有战略。华润啤酒旗下有3大品牌，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌(蓝剑等)和“战斗品牌”。这样的产品结构就使得企业在竞争中游刃有余，华润可以用雪花维护企业形象，提升企业知名度，用“战斗品牌”与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。　

再次，企业营销有多重目标，一个产品表现再突出也无法承担所有目标，企业应当用不同的产品承担不同的职能，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品创造现金流和利润；高端产品塑造企业形象。

华龙原本是中低端定位，其现在的产品结构已经日趋合理，它在向低端延伸推出“六丁目”的同时，又向高端延伸推出“今麦郎”。这样的产品结构使它既能挟低端优势与康师傅竞争，也能挟高端优势与白象竞争。相比之下，白象的产品线虽然很丰富，但产品无结构无层次，在与康师傅、华龙的竞争中多少显得有些单薄。

产品更新与替代

要想基业长青，离不开产品不断的“传宗接代”。正所谓“产品常新，企业长青”。产品更新不是要等待老产品要退出市场后，而是在老产品畅销时就应当同步进行。也就是说，建立产品更新的长效机制比成功地推出新产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。

遵循上述战略轨迹基本能够保证企业产品不出问题，但并不能保证企业产品出类拔萃。为了保证这一点，企业在产品创新、塑造和推广中，必须遵循以下轨迹：普遍产品→主导产品→声誉产品。企业在产业周期的每个阶段、在每条产品线、每个品类上都必须遵循这个原则。

很多原本可以为企业带来巨大声誉的产品，在不同的企业，其命运却截然不同，这主要取决于企业市场运作的优劣。

“台湾烤肠”源自台湾，20世纪90年代中期即已由北京某小厂引入内地，原来只是一个销量极小的边缘化产品。后来，河南某厂引进一批台湾研发人员，虽然没有推出什么新产品，倒是无意中在河南启动了“台湾烤肠”的全面销售。如果该企业顺势启动全国市场，很可能一个肉制品新贵就横空出世了，然而该企业却错失良机。

此时，双汇采取了一个高明的策略：一次采购1万台烤肠机，以收取押金的方式铺向终端，烤肠店销售只要达到一定额度，即赠送该产品给终端。此举迅速启动了全国市场。一年之内，“台湾烤肠”的销售收入即达10亿元。

在大多数企业看来，维生素糖果曾经是可有可无的小品类。2003年的“非典”后，“雅客V9”横空出世，一个普通产品完成了向主导产品和声誉产品的华丽转身。“雅客V9”也扮演了带动其他产品销售的重任。

一种产品会随着销量提升，从一般意义上升为特殊意义。我们所说的一般意义是指销量对成本、利润和市场占有率的意义。我们所说的特殊意义，表现为以下3个方面：

一是随着单品销量的持续提升，它成为企业的主导产品。企业的现金流、正常的生产经营秩序和利润都会逐步仰仗这种产品。同样是对企业总销量的贡献，主导产品的贡献远大于普通产品。

二是随着销量的进一步提升，主导产品将在整个市场占据优势，甚至居于垄断地位。产品不仅能够带来高销量、高利润，而且能够支撑品牌建设。企业围绕这种产品加强产品线的深度和广度，令竞争对手无懈可击。

三是随着销量的持续提升和产品的不断完善，主导产品与竞品之间的领先优势不断扩大，不仅在销量上遥遥领先，在品牌力和产品线完善程度上也令竞品望尘莫及。

我们将这样的产品称之为“声誉产品”，即不仅自身声誉很高，还为企业其他产品带来声誉。这种产品就具有品牌价值，也可以称之为“品牌产品”。我们将那些支撑品牌的代表性产品称为品牌产品，将那些对抗品牌产品、能够支持品牌建设的产品称为声誉产品。非品牌企业只要能够不断地推出声誉产品，就能够最终战胜那些品牌产品，并塑造自己的品牌。

声誉产品既能够支持企业品牌建设，也能够破解竞争对手的品牌。新品牌的崛起过程，就是企业用声誉产品取代其他品牌的过程。一个企业的品牌产品一旦在竞争中失败，其品牌价值会受到重创。这些企业如果不能再造新的品牌产品，其品牌资产将会逐步弱化。

(作者单位：郑州轻工业学院营销研究与训练中心)

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