利润区突围路线图：寻找下一个增长点

客户世界 | 2015年7月13日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1170

|王赛曹虎|2010-08-18

2010年4月29日，河南方便面企业汇聚一堂，共商出路。面对康师傅在品牌上的高举高打，在低线市场的不断下沉，在价格上的不断打压，在资金、市场、人才、管理、成本等方面都无优势可言的中小企业步履维艰，面临生死抉择。

事实上，不仅仅是食品(方便面行业)，在大多数行业，中小企业都要直面“生存还是死亡”这样振聋发聩的哈姆雷式拷问。伴随着改革开放的“激荡三十年”，中小企业通过跟随、模仿、利用成本优势，创造性地运用“渠道为王、精耕细作、农村包围城市”等本土化市场策略，在与跨国公司的竞争中不落下风，推动了整个国民经济的起飞。然而，当经济危机的阴霾逐渐散去，中国经济逐渐回暖之际，这些企业不但没有“找回”曾经的活力，反倒深陷“竞争僵局”。面临这样的窘境，置身产业周期不同的阶段，中小企业的生存底线是什么？又该如何权衡短期与长期利益，锁定不断变动的利润区？　

“市场进入了混沌与动荡时代。在依存度日益增强的全球化时代，在间歇性繁荣和经济下滑过程中，混沌、动荡已经成为一种常态。”——菲利普·科特勒

在动荡与混沌时代，市场洗牌的速度越来越快，土地价格、资源价格、劳动力成本的上涨给企业带来沉重的成本压力；消费者议价的能力越来越强，他们更加关注产品的价值实现能力；市场竞争更加激烈，高端品牌开始向下渗透，价格战、渠道战双管齐下；行业利润进一步被摊薄，企业利润区日渐萎缩。日前，中国社科院推出的《中小企业在金融危机复苏中的作用》显示：国内有40%的中小企业已经在金融危机中倒闭，另有40%的企业正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到金融危机的影响。

如何避免利润区的萎缩？如何突围？是进行产品创新，抓住新的客户，还是渠道扩张，抑或构建新的商业模式？

在当下混沌与动荡的时代，任何一种简单的市场策略都难以帮助企业突出重围，企业更需要基于不同的行业，找出企业利润区萎缩背后原因，并基于自身资源寻找新的利润区。

自查：我的利润区

为什么在中国经济回暖之时，大部分企业的利润区却在缩小，身陷重围、增长乏力？我们在回答这个问题之前首先要弄清楚：企业的利润区大小由何种要素决定？

决定企业利润区大小的关键要素有3个。第一，宏观经济的红利。宏观经济形势好，自然能推动企业利润区的增长，例如从2001年中国加入WTO到金融海啸前，中国经济迎来了“黄金十年”，出口型企业也从中受益匪浅。第二，产业周期的红利。即企业所在的产业是处于导入期、成长爆发期、成熟期抑或衰退期，所处阶段的不同，行业内企业平均利润率的高低也不同，比如家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大。第三，企业能力的红利。同一产业内不同的企业由于竞争力不同，获取市场溢价的能力也存在差距。比如同样是在服装行业，中国动向的利润率就远远超过李宁。

我们可以用一个简单的公式表示企业利润区的构成：企业利润区=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利

对照公式，企业不妨自问：公司之所以“陷入重围”、增长乏力，更多是因为本行业受到宏观经济震荡的影响，还是整个产业告别了高速爆发阶段？抑或自身的市场竞争优势正在丧失？

回答不同，“突围”策略也必将不同。如发现企业利润区的萎缩更多受到宏观经济波动的影响，那么企业最需要做的便是“有所为有所不为”：韬光养晦，检视自身的成本结构，通过流程重组、结构精简来减少支出。

如是产业周期对自身的影响较大，那就要弄清当前产业处于什么周期，以便采取不同的策略，比如行业处于导入期，企业可以与竞争者建立战略联盟，共同开发市场。如行业处于成熟期，企业则需要培育自身的三层面价值链，即在培育“金牛”业务的同时，发展新的“种子”业务，以对应不确定的明天。

如自身竞争优势的丧失是主要原因，企业就要重新审视自身的业务模式、价值链端口的管理能力、客户价值的提供能力等。

面对利润区的萎缩，企业往往不知所措。其实，企业这时首先要思考的不是怎么“突围”，而是要迅速召集管理层，弄清利润区萎缩的原因，谋定而后动。

企业利润区扩张全景路线图

找到利润区萎缩的原因之后，接下来就可以探讨如何进行利润区突围，寻找新的增长点。

在此，我们绘制了企业利润区扩张全景路线图(见图1)，图中有了8条主增长方向，24条增长驱动路径。需要特别说明的是，本图是各类企业利润增长路径的集合，企业需要根据自身的状况，尤其是自身拥有的资源状况来进行选择、组合。需要强调的是，做出路径选择之前，企业首先务必弄清利润区萎缩的原因，也就是上文曾提到的：利润区萎缩究竟是宏观环境震荡，还是产业周期抑或企业竞争力下降造成的。否则，盲目使用路线图中的一种或几种组合策略很可能适得其反。

扩张路径1：渠道扩张

这是扩大利润区的有效手段之一。日前，电子商务成为许多企业的宠儿。凡客诚品、钻石小鸟都是成功案例，它们通过基于互联网创新的业务模式改变了行业规则，通过消除流通环节、增加消费者让渡价值获得了迅速成长，无论是作为渠道变革的方式还是渠道互补的方式，互联网营销都承担了重要的角色。正如一位家电零售巨头CEO告诉我们的，他现在最需要提防的竞争对手已经不是国美，而是京东商城。

渠道结构调整和渠道激励也是扩张的重要方法。三星已经将自身较长的渠道向扁平化发展，以增强自身面对市场的弹性。同样，巨人网络在网络游戏市场快速崛起，它使用的竟是保健品深度分销的渠道运作方式。

扩张路径2：价值链扩张

它包括沿着价值链往上、往下、水平和外包4种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与产业链的其他环节，而更多强调一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症，尤其对于出口加工型企业来讲，以前在产业链中做好生产一个环节即可，现在应该更多地渗入价值链的下游，将营销职能前置，以便更好地应对市场的变化。

扩张路径3：地理区域扩张

当现有市场竞争强度增大或接近饱和时，通过扩张销售区域来扩大利润区便是一种行之有效的方法。销售区域扩展有3种策略，可以采用海外市场进入、空白市场填补和原有市场精耕3种策略。

以TCL为例，该公司在国内市场增长趋缓，竞争白热化的背景下，毅然开辟东南亚市场，以扩大利润区。浙江大华是国内排名第二的安防产品生产商，在国内安防行业竞争日趋激烈，新进入者日趋增多的情况下，也开始进军欧洲与印度市场。此外，深度分销也是扩张销售区域的手段之一，娃哈哈之所以在中国饮料行业能抵御跨国企业的冲击，与其在低线市场的精耕细作密不可分。

扩张路径4：品牌扩张

采取品牌扩张的企业需要具备洞察消费者心智的能力，从产品管理到客户心智管理，这也是中国企业需要跨过的重要一关。中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失，在消费者心智中很难形成差异化定位，从而难以构建竞争优势，只好在“红海”竞争中痛苦挣扎。因此，对国内企业而言，赋予品牌新的核心价值尤为重要。

以化妆品行业为例，自从丝宝、小护士被收购后，中国化妆品行业已经基本上被外资品牌所掌控。数据显示：目前中国国内高端化妆品市场60%的市场份额被国外品牌占据，超过90%市场份额被外资控制。面对跨国公司的压倒性优势，上海家化(37.26,-0.44,-1.17%)旗下的佰草集另辟蹊径，着力为消费者缔造“汉方护肤”的品牌核心价值，在行业内独树一帜。2004年后，佰草集的销售实现了爆炸式增长，其中2005、2006年的增长率接近100%，2007年为70%，2008年、2009年为50%。同时，佰草集在2008年成功登陆巴黎香榭丽舍，成为中国最具价值的化妆品品牌之一。

为了塑造品牌，创新性的传播策略必不可少。企业应当密切关注新的传播手段，比如在开心网、qq农场投放植入性广告等。在市场动荡期，企业应当更加注重广告的精确度。

扩张路径5：产品/服务扩张

产品/服务是企业获取利润的基本手段，也是和消费者直接沟通的桥梁。一方面，我们可以看到，一个成功的新产品甚至能够挽救一个企业，一如ipod推出之后，苹果的业绩陡增。另一方面，今天的消费者越来越挑剔，产品创新的难度不断加大。因此，企业具备发现、识别、引导、培育和满足客户价值的能力越来越重要，从某种程度上讲，企业对于人性的洞察能力直接决定了产品的营销力。

产品创新还可以延伸到完善产品线，企业可以通过对原有产品线的优化组合来提升企业的竞争力：由防御型产品应对竞争对手的攻击，由利润型产品获取撇脂利润，由走量型产品提升市场占有率。此外，服务也是扩大利润区的重要手段。以宇通重工为例，该公司一方面通过提升服务质量促进产品的销售，另一方面通过配件的销售来扩大利润区。

扩张路径6：客户扩张

客户扩张是利润区路径中最传统、最有效、最重要的路径，因为无论企业选择哪条利润区扩张路径，最后都要回归到客户层面来实现价值。就客户扩张的具体方式来讲，客户组合优化、客户价值深挖和新客户获取都是可以采取的路径。企业应当重点关注数量只占总量的20%，却能带来80%利润的高价值顾客，而深挖顾客价值的重要手段是在管理客户关系的基础上进行精准营销，这对于客户档案相对完善的企业(如金融行业)而言尤其重要。

扩张路径7：新行业扩张

在前文中我们谈到过，一个企业盈利能力不仅仅取决于其自身的竞争能力，也受到产业周期和宏观经济环境的影响。因此如果一个企业所处的行业处于衰退期，同时宏观经济对其产生了重大的负面影响。此时企业最需要考虑的已经不是怎么维护客户、怎么塑造、强化品牌资产，而更应该考虑是否要进入一个新的行业，去寻找一片新的产业利润区。正如当年电脑软盘市场被U盘市场取而代之，企业需要敏锐识别由重大技术创新所带来的产业革命。

扩张路径8：运营/管理效率提升

从本质上讲，提升运营/管理效率就是向内部管理要利润。在这方面，丰田的管理思想非常值得我们借鉴。按照丰田的新成本主义思维，利润=成本-浪费，企业需要在通过流程再造降低成本的同时，通过消除自身的浪费来“挤出”利润，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。万科把自己未来商业的模式定义成“制造产业”，也就是试图通过模块化、流程化、可复制化来提升运营能力与效率。

确定适合自身路线方向

由于没有限定具体行业，我们提出的利润路径图只是一种全景式的分析与呈现，企业必须结合自身行业的特点、资源的拥有情况、领导人的战略意图(是塑造未来、适应未来还是保存实力)来选择具体的路线组合。

此外，我们依据资源耗费情况和转移难度，即该项利润区突破所需耗费的资源多少以及企业现有资源对于该突围路径的支撑程度，来判断企业利润区突破难度的大小。经验显示：我们所列举的8种突围路径，按照从易到难的顺序排列依次为：运营/管理效率提升→客户扩张→渠道扩张→产品/服务扩张→地理区域扩张→品牌扩张→价值链扩张→新行业扩张。一般而言，难度越大，对企业能力要求也越高。企业在选择利润区突围路线图的策略组合时，需要考虑实现的难度和自身变革的决心。

震荡时代，企业凭什么生存下去

在回答了利润区的影响因素、描述了利润区突围的全景路线图之后，我想追问一个更本源的问题：在震荡时代，企业凭什么生存下去，其利润区的底线是什么？

回答这个问题之前，先谈一个案例。

2009年11 月，7天连锁酒店在纽约证券交易所挂牌交易，首次公开发行便融资1.11亿美元。7天——这个经济型酒店的后起之秀，2005年诞生后仅用了4年时间，已拥有覆盖59座城市的340家分店，分店数量在业内排名第二，成为国内成长最快的经济型连锁酒店之一。此前，许多业内人士认为：经济型酒店陷入了低速增长期，但为何7天酒店却能以每年超过300%的速度增长？为何在如家、汉庭、锦江等多家酒店的夹攻下，反而成为最具成长潜力的经济型酒店？

对照利润扩张路线图不难发现，7天酒店在“产品/服务创造性创新、渠道的选择性强化、运营/管理效益的提升、客户价值的深挖”4个扩张方向上都采取了卓有成效的举措。其成功可以归结为以下几个方面：

首先，7天精准定义了目标客户群体，准确把握了目标客户群体的需求，并基于此进行产品/服务界面的设计与创新。7天将目标客户锁定为对酒店地段关注、偏好清洁、同时对价格敏感的差旅人群。基于此，7天开始对与客户利益无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客更加优质的服务。7天采取这种倒推式垂直切割总的原则是：先估算出顾客能接受的价格区间，在此基础上，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，将这些多余的成本去掉后，再考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。和如家、汉庭一样，7天取消了酒店的豪华大堂、康乐设施，但与如家和汉庭不同的是，7天采用了洗漱用品的自助模式，准备了更简单便捷的早餐，这些使得客户支付价格降得更低。同时，7天对目标客户关注的需求点进行了体验营销设计，比如淋浴的10秒恒温系统，设计最快的退房程序等措施，大大方便了客户。

其次，7天实施了客户关系管理，有效提升了客户忠诚度，深挖了客户价值。会员制的推行和滚动发展是7天的自动自发体系重要的组成部分。截至目前，7天连锁的会员数量已经超过1000万人。与日俱增的会员给7天带来持续的盈利。为了吸引更多的顾客成为会员，7天终端的会员价和非会员价差别高达40元人民币，加之顾客可以免费办卡，这些都直接刺激顾客入住当天即成为会员。

再次，7天在渠道上进行了创新，与传统的经济型酒店——如家、汉庭形成差异。传统的经济型酒店的客户主要来自于携程预定，酒店的一部分利润要与渠道商分享。7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司，客户通过7天网站预定酒店即可以享受最低的折扣，同时7天对于自助预定的客户给予更高的积分奖励，在各种引导方式下，7天的会员逐渐养成通过7天网站自助预定的习惯，这大大减少了与中间商分成和7天呼叫中心的人数。与此同时，7天赁借这些策略省下的费用来再次降低房费，从而在最大限度上发掘客户价值。

谈完了7天迅速崛起的案例，问题的答案已经显而易见了。大道至简，企业要想在市场上生存，就必须“识别、培育、引导并创造性满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值，企业利润区扩张的路径也许有很多，但是动力之源、增长底线却只有一个——那就是蕴藏在客户群中生生不息，但永远需要企业去发掘并创造性满足的需求！我想，这就是企业突围的最终底线。

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