客户服务，理想与现实之间……

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1468

客户世界|村中建夫|2005-11-02

学习历史

回首望去，全球一窝蜂地追逐以“信息技术(IT)”为依托飞速发展的“客户关系管理(CRM)”，已经是8年前的事情了。在那个时代，无论你写些什么，或是谈论些什么，IT和CRM都无所不在。他们成为投资的热门，新兴公司不断涌现。时至今日，这些公司中的大部分早已销声匿迹，这两个词本身也淡出了我们的生活，虽然偶然出现，引起的关注程度却已远不如从前。但是，他们所代表的产业之发展并没有停滞，在不断壮大的同时呈现出多样化的趋势。这种发展是全球化的，我在中国也将亲眼目睹同样的变化，这其中商机无限。

客户服务——面对面服务（real）和网络服务(cyber)

接下来，我想谈谈大家比较感兴趣的话题——客户服务（包括面对面服务和网络服务）。自始以来，无论是在国内还是国外，客户服务都面临着诸多挑战。投资与回报；服务等级协议（SLA）和关键绩效指标（KPIs）；业务外包还是自行运营；授权和控制；面对面服务和网络服务。在公司之内，高层管理有高层管理的期望，业务人员有业务人员的期望；在公司之外，客户也有他们自己的期望。大家都知道，这三类期望是不可能天生就彼此和谐的。

CRM

谈到“CRM”，高层管理的期望经常来自于“书本”或是咨询公司的“提案”，他们把CRM理解为客户关系管理（Customer Relationship Management），因为管理正是他们的职责所在。对于业务人员来说，他们的期望就是达成目标，他们对创建市场（CReating Market）和客户维系管理（Customer Retention Management）更感兴趣。互动中心的客服人员的工作职责则是在尽力理解高层管理和业务人员期望的同时，努力工作，解答客户的疑问、帮助客户解决技术难题、接受网上销售产品的订单等等。对他们来说，“CRM”只有一个意思，即客户是最重要的（Customers Really Matter），这也正是他们努力工作的原因。

我个人从来不相信有什么人能够真正驾驭客户关系管理（CRM），因为管理的主动权掌握在客户手中，是他们自己在“管理”着与一家公司的关系。如果不喜欢这家公司的产品、理念或是服务，他们会选择径自离开。对于公司来说，高层管理、业务人员和客服人员对于“CRM”的不同理解绝非看上去的如此微不足道。我认为，这个理解的不同说明了工作准则的不同，最终则导致了期望的千差万别。因此，在理想状况下，公司里所有的人，从高层管理到业务人员再到客服人员，都必须在工作准则上做到统一。那么这个统一的工作准则是什么呢？简单来说，就是我之前谈到的 “客户是最重要的（Customers Really Matter）”，这是开展所有与客户有关的业务时都必须遵循的基本工作准则。在互动中心多年的经验积累让我深信这个准则就是进行客户关系管理（CRM）的基础。当高层管理、业务人员和客服人员都能够遵循这个统一准则的时候，公司内部各个层面之间的期望差异将大大缩小，进而产生更多的授权。最终的结果是，我们能够以更快的速度、持续为客户提供高品质的服务。

客户（互动）中心公司

在一个实施客户关系管理(CRM)的机构中，为了客户互动中心的有效运营，运用基本工作准则在机构所有“层面”统一思想固然重要，但我们也决不能忽视互动中心作为整个机构的“物理（physical）中心”的重要性。我这里想说的是，CRM的有效实施决定了客服运作、业务规划和高层管理必须紧密结合。但事实上，在我们通常熟知的CRM机构中三者之间的关系并不是很紧密：客户服务外包给一个合作伙伴，业务计划（市场和销售计划）在不同的地方完成，而高层管理又在另一个地方办公，他们依靠互联网络进行沟通、一起工作。在如今这个IT时代，你可能认为这样的虚拟机构没什么不好。但如果彼此之间的沟通不能有效进行，做个极端的比喻，就好像一个蒙住眼睛的老板指挥一个蒙住眼睛的司机驾车。我认为，在一个具有竞争力、成功的CRM机构中必须建立这么一种运营模式：部分管理层和业务运作以互动中心为“物理中心”。只有这样，机构中的所有相关人员感受到的“客户”才是一致的。也只有这样，他们才能真正以客户为中心，快速而持续地为客户提供高品质的服务。毕竟，对我们来说，客户是最重要的！

本文刊载于《客户世界》2005年10月刊；作者为索尼（中国）有限公司顾客互动及服务本部本部总经理；译者宋虹为索尼（中国）有限公司顾客互动及服务本部本部总经理助理。

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