客服中心真的是在幕后吗？

客户世界|西岛和彦|2005-11-02

如今经常有企业在电视上通过宣传客服中心来提高企业形象和知名度，但是在过去，客服中心只是一个接待电话投诉、为网上购物接洽订单、售后服务、以及核实一些资料工作的幕后部门。随着企业经营意识的转变，高层的直接管理，销售部门及市场核心部门的期待，客服中心的功能和作用已经逐渐显现出来，并慢慢地从幕后转变到台前，但单纯地认为这是客服中心进步的表现而沾沾自喜还是不够的。

高层有必要参与吗？

由于工作的关系，我看关于客户服务中心重组提案书的机会较多。我常注意到这些提案书里大多数都强调“高层（或者是经营层）的参与”是有必要的。这是因为组建客户服务中心是由CRM的运用和IT的整体方案两个方面组成的，因此上述说法越发频繁地出现。

不仅限于CRM，每当组建新的企业革新项目时，大多数企业都会高喊这个口号，但如果忠实地履行咨询顾问提出的这种建议，不但总经理要忙得不可开交，这个企业内部恐怕更会形成很多总经理直接管辖的部门了。

其实如果项目负责人打着“我说的话，就是老总的命令”的旗号的话，也会很快地收集一些意见和信息，这样会有助于项目的实施。所以，“高层的参与”有一定效果但并非必需。

当然，高层管理者主持的项目给企业内部带来的负面影响以及严重后果的事实也是有的，其原因在于“总经理的项目不会失败”的观念在日本企业中已经根深蒂固。多数情况下，企业总经理直接领导的项目结果报告只报喜，不报忧。

至少客户服务中心应该是非常了解顾客并能自我认知的部门，在那里工作报告如果只是用于表面文字报告这一单一形式的话，就相当于已经没有自我存在的意义了，甚至会威胁到企业的生存，结果可想而知。

这当然不是高层参与本身的弊端，应该说是其躯壳化、歪曲化的自有弊端。如果敢于自我认知的话，只要客户服务中心不是企业自身的实体，“高层的参与”是没有必要的，有必要的倒是“高层的理解”。

经理（客户服务中心的管理者）的职责

相反，企业期盼客户服务中心的管理者发挥什么作用呢？大多数情况下，能使客户服务中心的管理者在经营过程中大显身手的，一般认为有两点：

第一、创造良好的、高效率的工作环境，鼓舞、振奋员工的工作精神，收集有用的工作资料并吸收工作内容的精髓；
第二、建立完整的措施提案和工作制度以及公司章程，这也是是客户服务中心管理者必需的职责；
与此同时，还应该要求客户服务中心管理者具备以下三个方面的经营管理模式；
1、下方向：如上所述的对下层员工的管理；
2、横方向：与其他部门的联系，以及与其他部门管理者的沟通；
3、上方向：向上级主管部门、经营部门的报告，以便使其能够对客户服务中心的业务活动进行了解掌握。

详见下图：
【客服中心组织结构图】(资料:04年本刊呼叫中心实际状态调查)

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客户服务中心企业内部组织结构定位

客户服务中心的定位根据企业所处的环境等不同因素当然也有所不同。不应当事先就决定好客户服务中心在组织机构图上所占的位置和比例，要根据具体情况进行分析并且具体地处理。为了达到与其它部门的沟通、合作的目的，也可以让高层直接管理。

但是相对企业组织内部各机能部门而言，这种高层管理也会带有强烈的个人色彩。即使是在工作现状报告当中也会倾向于管理者个人的意向，致使脱离实际情况，而出现非工作原因造成的守旧化，甚至会给工作带来更严重的后果。这样也制约了一些有创造性的经理的发展。

合理确定客服中心的定位，应考虑是否有效的发挥了中心的功能和作用、是否给经理提供了良好的工作环境、让他充分发挥作用。在这个过程中，经理得到周围的理解，并能执行自己的使命就可以了。

大家都知道休息室和会议室的作用差别。休息室作为交换信息的场所是相当有效的（在这里能够意外的得到一些公司内部信息）。会议室则是商谈、形成协议的正式的地方。当你知道谁在休息室里、有哪些方面信息可能获得，你就可以推门而入，并且可以轻松、自由地参与谈话。而相对会议室来说，即使知道那里有谁开什么内容的会，也不能随便进去。

其实，不需要把组织定位深思熟虑。就像休息室是一个很容易形成的组织机构、而必要的会议只要组织好参加人员就可以了一样，非常简单。由此就可以建立客服中心价值评比的客观化和活动规律的公开化、以及经营管理和业务支持的方法。

客服中心必须要有机结合

很多企业内都有各种不同高层管理职位的储备职位，有销售、产品开发、人事等根据公司性质不同而各异。

作为一般论点，我还是要重复地讲，客户服务中心并不是简单的后台工作。客服中心有经验的管理者是非常适合做公司实体管理成员的，因为中心凝聚了能使企业发展和生存必需的三大要素：

1．产品的创新（现在社会上还没有的产品和服务）
2．提供完美的、出色的服务（低价优质的服务）
3．为客户提供准确的、值得信赖的、额外的服务

要把这三大要素紧密地结合在客服中心，同时还需要有着丰富经营管理经验的人去经营管理。

虽然这么讲，但是从组织结构的理论上来说，不要将客服中心的管理全部交给经理而不过问，而是需要将各部门机能有机的结合起来，这是目前很现实的问题，需要加以重视。
在实现了数字化管理的客户服务中心，要避免一些经理只追求完美经营而整天琢磨如何改善报表的数据却忽视了人性管理。                   

本文刊载于《客户世界》杂志2005年10月刊；作者为日本Telemarketing协会常任理事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。

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