提升情感劳动工作绩效的探索与研究

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1722

客户世界|肖冬军周宁谢曼玉|2011-04-12

服务业客服代表从事的是情感性劳动。他们在工作中不但要付出体力与脑力，还要在工作中表现企业和顾客需要的情感。国外学者大量的研究表明，长时间、高强度的情感性劳动会造成客服代表的情感疲惫、情感淡漠和身心健康问题，进而影响他们的服务质量、顾客满意度与工作绩效。

客服代表感知的团队氛围和企业支持可增强客服代表对企业的责任感、工作兴趣和工作能力，更有信心解决顾客的困难。为揭示企业的团队氛围、员工感知的组织支持对客服代表工作情绪与工作绩效的影响，探讨改善客服代表工作情绪与工作绩效的有效措施，笔者对某大型呼叫中心500多名客服代表进行了问卷调查。

调查显示：公平氛围、正面情绪能显著影响员工的情感劳动行为。

1、公平氛围可减轻客服代表的情感劳动强度

当班组全体成员都认为他们的付出能够得到公平的回报时，客服代表就能够更加真诚地为顾客服务。在全体成员都觉得比较公平的班组，员工更支持班长的决策，接受企业的规则，尽力按照企业的要求，调节内心的情感，表现真诚的情感。在全体成员都觉得公平程度较低的班组，员工会比较消极地执行企业的规章制度，伪装顾客需要的情感，这样可能会令顾客的满意感下降。

2、经常处于正面情绪中的客服代表有更高的工作绩效。

处于正面情绪的员工工作积极性更高、离职意向更低，而经常处于负面情绪中的客服代表有较高的离职意向。在绝大部分工作时间中，客服代表都要通过情感劳动行为，向顾客表达正面的情感。当客服代表处于正面的情绪状态时，他们更能体会顾客需要的情感，更容易向顾客表达正面情感；在负面的情绪状态下，客服代表向顾客表现正面情感的难度就会增大，他们可能会掩饰自己的真实情感，伪装顾客需要的情感。
管理建议：提升组织的公平氛围、提升员工的情感表现技巧有助于提升工作绩效。

1、营造公平的组织氛围

研究结果表明，员工相当看重与经济利益相关的结果分配公平程度。据客服代表反映，分配结果的公平程度和顾客的态度是影响他们工作情绪的重要因素，而且这种影响还相当持久和明显。因此提升企业的公平氛围将是提升工作情绪及员工的工作绩效的有力措施。如果员工可在企业管理决策过程中发表自己的看法和意见，就更可能认为企业的管理决策程序比较公平；领导与员工保持良好的交往关系，为员工提供更多的机会反映自己工作中的问题和看法，更能提高员工的公平感。

2、提高客服代表的情感表现技能

客服代表的个人特征如情感智力、情感倾向等因素也会对他们的工作情绪和工作绩效产生重要影响。情感智力指人们监控、辨别自己与他人的情绪，并使用这类信息指导自己的思想和行为的能力。要做好情感性工作，服务人员应具有以下三类情感能力。（1）、换位思考（移情）能力。（2）、调节他人情绪的能力。（3）、调节自己情绪的能力。情感智力较高的客服代表更能应付较大的情感性工作压力和时间压力，更可能接受工作环境的挑战，以获得更有利的工作结果。

研究结论表明，员工的工作情绪及情感表达方式会影响他们的工作绩效及离职意向。因此，建议企业在员工招聘时可以考虑增加EQ测试，招聘那些个性特点符合情感性工作要求的客服代表，提高客户服务中心员工的整体情感表现技能。

企业也应该通过对客服代表的培训，教会他们如何评估情感事件，如何调节自己的情绪，如何与顾客交往，如何真诚的表现自己的情感；而班长则可以考虑通过班会以及实际工作有意识地对客服代表进行情感培训，增强客服代表的情感工作能力，教会客服代表如何调节情感，采用有效的情感调节策略，表现顾客需要的情感。

案例：客服（广州）中心的管理实践

1）、提出“三公三透明”员工激励原则，坚持公开、公平、公正三公原则，坚持规则透明、流程透明、结果透明三透明原则，营造公平的人本和谐氛围。与员工切身利益有关的政策和考核指标等做到公开透明客观，客观合理地明确各项考核指标的打分标准，召开“政策解读会”，全面覆盖客服代表，减少员工对这些政策和考核指标的疑问。

2）、建立长效员工反馈机制，通过建立“员工顾问委员会、军哥说客、总经理沟通会、班组长清茶论坛”等渠道和机制，使员工的心声能够发表和受到重视，使员工更支持企业的政策。员工顾问委员会自去年年底成立以来，参与了年度杰出员工/杰出班组、总经理奖励基金评选、绩效考核体系优化、服务质量标准与规范5大项管理改进过程；军哥说客收听人数近2500人，覆盖率达90%以上，共收集员工建议300条，其中有效谏言102条均得到跟进回复和解决。

3）、对班长进行培训，使其掌握更多与员工沟通、开解劝导员工的技巧，明确要求班长应公平对待所有班组成员，鼓励班长在班组中树立正面积极的权威，积极影响班组公平氛围。自2007年至今，举办11期“班组长骏马训练营”，储备578名班组长。面向客服代表开展《沟通技巧、投诉处理技巧》、《客户价值与心理分析》、《压力与情绪管理》等培训课程，提升客服代表沟通应对能力，课程100%覆盖全体一线员工。

4）、定期举行“最佳班长”评选活动，从公平、提供支持、个性关怀、技能指导、有效沟通等方面，通过员工打分或投票，2010年选出14位“年度最佳班长”予以嘉奖鼓励，以激励班长士气，帮助后进的班长改进工作。

5）、开展“360度走进班组管理行动”，上级管理层不定期随机访问一线员工和班长，2011年一开年即走进10个一线班组，了解他们的工作状态和公平感知，根据反馈的意见采取措施，增强员工对高层管理者公平管理的信心。

通过各项管理举措的逐一落地，2010年全中心关键和谐指标（KHI）模拟测评全省第一，各项业务指标达成和人员流动率控制较以往均取得明显成效。

诚然，影响客服代表工作情绪和工作绩效的因素，除组织氛围与组织支持、员工的性格心态、能力经验等个人特质外，顾客的不公平行为对客服代表的影响也应引起足够重视。不应片面强调“顾客就是上帝”。当客服代表面对不公平、不文明的顾客时，企业应坚决维护客服代表的正当权益，分类管理、分类应对客户的不公平行为、赋予员工更多的权限应对恶意话务，并加强员工培训以及员工之间的经验交流，增强员工应对不公平、不文明顾客的技能，做到既能自我保护，又不激化矛盾。

只有企业真正“以员工为中心”，关注员工的工作情绪、情感需要与发展目标，在情感上、心理上、技能上给予员工足够的管理支持，员工才能在感知良好的管理氛围和情感体验下，为客户提供愉悦的服务，随之员工和企业的绩效也相应提升，形成良性的管理循环，最终实现企业的管理目标。

本文刊登于《客户世界》2011年03月刊,作者单位为中国移动通信集团广东有限公司客服（广州）中心。

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