新员工流失控制新举措

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1570

客户世界|王佩文吴春秋|2011-04-12

新员工流失控制新举措

——客户服务（东莞）中心植入新员工“三定向”管理模式

作者：王佩文吴春秋 | 来源：客户世界 | 2011-04-12

呼叫中心因其产业特性与从业人员构成的特殊性，导致高人员流失成为其最为显著的特征，亦成为困扰呼叫中心运营管理者的首要问题之一。

本文以影响新员工流失的三大主因，即个人发展、家庭、身体原因为切入点，以降低新员工主动流失率为目的，结合广东移动客户服务（东莞）中心（以下简称东莞中心）2010年员工流失控制的实践经验，提出了一套新员工流失控制新举措，即植入新员工“三定向”管理模式。该模式的创新点在于，创新型地引入了“三定向”（即职务、所属部门、组织三定向）的新员工管理理念，并在已有的新员工入职管理办法基础之上，开创性地引入了“可能诱发新员工流失行为”的三个关键环节的控制举措，即入职前的“10086岗位体验之旅”与入职1个月后的“所属部门迎新会”与入职3-6个月后的“Q12工作环境满意度测评”，该举措对于提升劳动合同有效签约率和抑制早期离职行为的发生有良好的促进作用，是集三定向管理理念与MOT精细化流程控制于一体的新员工管理模式。

它不仅一改传统的制度、文化留人等停留于喊口号、实操性不强的举措建议，而且使东莞中心2010年的新员工流失率得到有效控制，成功实现2010年年度新员工流失率对比去年下降了10%。这一管理模式是基于现有新员工入职管理办法的创新，是对现有新员工入职管理办法的优化与完善，具有操作性强、可复制且效果显著的多重特点，对呼叫中心行业一线客服人才的流失控制具有普适性，因而值得在业内广泛推广。

一、新员工“三定向”管理模式提出的理论背景与实证分析

谈到新员工三定向这一理念，我们需要首先了解“心理契约”这一概念，从组织行为学的角度讲，在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。具体来讲，新员工在加入企业时，心中常常自问的问题有以下几个：
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我是否受欢迎和重视?
我的工作对企业的哪些方面很重要?
企业对我的具体期望是什么?
我在这里能学到东西，不断发展，并受到挑战吗?
我可以进行独立的判断和创造吗?

新员工在新加入企业的一段时间里（通常是6个月），会暗自校对自我预期与企业实际之间的一致性，当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会感知到心理契约违背，则有可能选择离职。

接下来，我们不妨分析下新员工主动流失的特点：新员工的离职高峰期是入职的第一天至第180天。与中国人力资源调研网几项调查的基本结果一致，即50％—60％的员工在工作的前7个月中变动工作。东莞中心的新员工流失呈现与此一致的特征，且有过之而无不及。据东莞中心2010年新员工流失数据显示，90%以上的新员工在入职前6个月内选择离职，详见下图一：

由图可知：前6个月是新员工与企业之间的磨合期，稳定好这期间的员工状态对于改变新员工流失现状甚至呼叫中心整体的流失率具有显著的推动作用。

为找准流失控制的关键影响因素，经过分析我们发现：引发新员工早期离职的主要原因是个人发展、家庭与身体健康三大类原因。对于入职6个月的新员工，我们深入分析了这三大主因背后的直接影响因素，有以下几类：
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工作形式简单枯燥，只是接听电话，对人员其他能力锻炼不多
被身边的同事告知职位没有发展
身体不适应排班
培训、考核与工作压力过大
不能融合到组织文化和团队氛围中
与直接主管关系紧张

可以看出，新员工早期离职行为的发生主要受其主观感知与外归因判断所影响。主观感知形成于入职前，由于缺乏对公司及岗位相关知识的正确理解，而凭借主观臆断认定客服行业与客服岗位是自己理想的归宿；入职后，才发现现实中的新环境、新工作与入职前的主观感知和期望存在差距，与此同时，外归因的思维惯性必然导致其产生离职意向。此时如果企业方不及时采取措施加以引导，则新员工理想与现实的差距感知越来越强，最终超过其心理承受的极限，则选择离职。 “三定向”管理模式正是立足于入职前和入职后的几个关键节点，从前期预防与后期控制调整两方面着手，引导新员工树立对公司及岗位的正确预期，进而以积极的心态投入新环境、新工作。

二、新员工“三定向”管理模式内容

首先，新员工“三定向”是指将新选定的候选人介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这一过程叫定向。具体包括以下三个方面，即：职务定向、所属部门定向与组织三定向。这三定向的含义如下：
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职务定向（又称实际职务预览）：是对招选阶段所获信息的进一步扩展，明确新员工的具体义务和职责，他或她未来的工作绩效如何得到考评;
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工作所属部门定向：使新员工了解自己所属部门的目标，清楚他或她的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，他或她所属部门的职能架构、领导、直接上级和相关同事们;
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组织定向：使员工了解组织的经营目标、发展历程和制度规章等，其中包括与岗位有关的人事政策和福利，如工作时间、薪酬福利政策等，还包括让新员工参观组织的工作、生活、娱乐环境等。

作为新员工，他或她渴望了解以上信息，而作为企业方，我们有必要让他们全面、正确地理解以上信息，因而正式的定向活动是必不可少的。基于这一定向管理理念，东莞中心创新性地引入并大胆尝试“三定向”流程举措，即“10086岗位体验”与“新员工欢迎会”活动，并在他们入职3-6个月后开展盖洛普Q12工作环境满意度调研，以预测他们流失的可能性，提前做好预防举措。

其次，三定向标准化操作流程的具体内容如下：
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“10086岗位体验之旅”活动：为帮助新员工正确认识10086岗位，加深对10086岗位工作与价值的理解，我们开展了“三定向”之 “10086岗位体验之旅”活动，该活动流程如下：

以上活动在新员工签订合同之前开展，让新员工在完全了解公司及岗位相关信息的前提下理性选择，减少因理想与现实之间差距的不良心理感知，进而尽力避免早期的主动流失行为，最终以更加积极、正确的态度迎接即将加入的组织、团队以及即将从事的工作。
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组织新员工欢迎会：为帮助新员工尽快融入新团队，新组织，针对通过培训考核的新员工，HR部门与话务部门联合开展新员工欢迎会。HR部门岗前培训负责人与辅导员全程参与，话务部门的室经理、值班经理、全体综合支撑人员、全体一线班组长均需参与欢迎会。活动流程如下：

以上活动是在新人进入用人部门之前开展，对新人快速融入新团队、形成团队归属感知有很大的促进作用，对于预防早期的新员工主动流失行为有很大帮助。
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对于入职3-6个月的新员工，为了解其加入新环境、从事新工作后的感知，HR部门面向3-6个月工龄的新员工开展全员或抽样的盖洛普Q12调查。同时，借助问卷调查的平台，主动与新员工亲切交谈，了解他们对新工作、新环境、新团队的意见与建议，并现场解答他们遇到的困惑或不解。事后，针对Q12问卷测评结果，针对性地反馈给相关部门及负责人，并督促跟进并落实相关行动举措。

目前，中心已对15期新员工开展了以上系列活动，通过随后的问卷调查和电话抽样回访，全部员工能在正式入职前完全解除对新工作的相关疑惑，93%以上的员工满意企业的文化氛围和工作环境并为正式成为企业职员而付诸努力。常有新员工表示“移动给我感觉很规范、很有学校生活的亲切感”、“师兄师姐们的耐心与关心让我感觉像自己兄弟姐妹”、“参观工作现场使我觉得这份工作既是一种责任，更是一种荣耀”、“相信爸爸妈妈会很放心我在这工作，并以我为荣”、“希望有一天我能像师姐们一样的专业”……这些言语的回忆和平凡的表达，是他们对企业的承诺，也是这群新生力量对本活动的肯定。

三、广东移动客户服务（东莞）中心“三定向”活动开展情况及效果

鉴于新员工早期离职行为的发生主要受其主观感知与外归因判断所影响这一实际，东莞中心在现有的入职管理流程的基础上，深入分析新员工招聘、培训与班组试用三个环节的流失数据和影响因素，确定了入职前和入职后的三个关键节点（即新员工三定向管理的MOT），即入职前（招聘录用但未建立正式劳动关系之时）开展针对性地职务定向、组织定向活动，入职后（培训考核后进入用人部门之前）开展所属部门定向，入职3-6个月后开展Q12工作环境满意度测评。通过以上三个节点的活动开展，有力地减少了新员工早期流失行为的发生。

首先，面向准新员工（未订立劳动合同关系的员工）开展10086岗位体验之旅。通过入职前的流程穿越，完成10086职务定向与组织定向。产出效果明显：那些对10086职位抱有“美好或不切实际”期望的准新员工知难而退，劳动关系订立过程更加严谨。

其次，对于通过培训考核，即将进入用人部门的新员工，及时开展所属部门迎新会，完成所属部门定向。产出效果明显：在展现企业人性化关怀的“爱”的教育基础之上，增加“责任”教育的内容，加快了新员工融入团队的速度，同时大大推动由“社会人”向“组织公民”的心灵转变，新员工以更加积极、正面的心态投入新环境、新工作。

最后，对于入职3-6个月的新员工开展“Q12测评”，完成对三定向活动举措的自我校验与优化完善。产出效果明显：Q12测评结果推动了“10086岗位体验之旅”与“所属部门迎新会”两项硬性举措不断改良，臻于至善；同时员工对于班组管理的真实反馈，对于新员工成长的软环境的完善有极大的促进作用，是企业整体管理效能提升的有力参考。

自东莞中心实施“三定向”管理模式以来，2010年的新员工主动流失率对比2009年下降了5%。新员工报到率、培训参加率、培训通过率、上岗率、稳定性等关键业绩指标有明显好转。详见数据如下图二

通过Q12工作环境满意度调查（详见下图三），我们发现新员工对个体成长空间、得到上级认可、尊重以及工作带来的价值感不满意，这给我们的管理启示是，我们的基层管理者需加强日常班组沟通，提升团队沟通的技巧，尤其对于新生代员工尤其注意技巧、方式、方法。

与此同时，基于调研的结果，我们后期针对一线基层管理者开展了《员工流失预警分析与防范》专向技能提升培训。通过实战演练与名师指点相结合的方式，引导一线班组长掌握如何运用沟通关怀、培训组织、团队氛围营造三大利器开展员工挽留工作。

四、结语

影响新员工流失的因素繁多，作为HR部门的管理者，我们力所能及的工作就是立足“三定向”管理理念，把握住影响新员工感知变化的关键环节，通过开展职务、所属部门和组织三定向活动，提前沟通，及时沟通与改进完善，以尽可能地避免因前期沟通不畅或双方信息不对称带来的心理契约违背现象发生，进而减少新员工早期的主动流失。然而，我们不得不承认并接受的现实是，作为企业，新员工对企业的期望值高低是我们无法预测与完全控制的，他或她所持有的心理契约因人而异，因而新员工流失控制仍然是一项巨大且艰巨的工程，需要我们在实际工作中不断地观察、总结、实践与优化。对此，东莞中心将进一步探索，力求最有效地控制新员工流失。

本文刊登于《客户世界》2011年03月刊,作者单位为中国移动广东公司客户服务（东莞）中心人力资源室。

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