客户忠诚度营销的基础：客户价值评估

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1947

客户世界|曾智辉|2011-05-09

某日，与某商业地产的高管一起聊天，谈到商场与百货的客户经营。他提出他们管理的商场在做VIP卡、做客户俱乐部。但说来说去，还是传统的套路和做法，即买够一定金额就可以办一级别的VIP卡，以后就能享受XX折优惠，同时可以积分，年底可以兑换什么商品……

我向他提出了几个问题：

“为什么要买够一定的金额才给他VIP卡？如果这个是个有钱的客户，却很少在你这里买东西，这是不是你的目标客户？”

“如果这个每年在你这里消费几万甚至几十万的客户，你给他一年价值几百元的积分，对他来说，积分的价值是什么？对于这种客户，积分对你自己的意义又是什么”

“如果这个客户有VIP卡，那下次她的先生或父母过来买东西，是否也需要买够多少钱才给他或她VIP卡？”

“除了发给客户VIP卡和给积分外，你又做了哪些对客户更有价值的东西？”

这个朋友被我一下子问蒙了。我相信，许多做积分卡、发行VIP卡企业的相关管理人员当也被问到这些问题时，也很难一下子回答清楚。

无独有偶，我的另一个朋友告诉我，他的太太之前外派在国外工作两年，最近刚从国外回来。为了消费的方便，于是想申请某银行的信用卡。出于对某银行的信任与习惯，她申请了某银行的信用卡。提交申请两周后，她收到银行的信，拒绝给她发卡。我的朋友感到很诧异，因为，我的这位朋友是这个银行的白金卡，年收入百八十万，在这个银行的账户上基本维持在几十万的存款。而她的太太，也拥有这个银行的借记卡，每年进出资金也有几十万（因为她名下好几套房子，每个月收的租金都找入到这个卡里）。按理说，这是一个标准的优质客户，而这个银行为什么不给她发信用卡呢？我们分析，唯一可能的原因是她的太太目前还没有正式的工作，全职在家带孩子！

我们经常使用一些有限的条件或模型来评估客户的价值，而这些方式往往把重要的客户排除在外。众所周知，客户忠诚度营销的首要任务就是评估客户价值，以便进行客户分级。因此，许多成功的客户俱乐部或忠诚度计划都将识别目标客户当成核心的工作来做。成功运营常旅客计划的英国航空公司（British Airline），就高度重视客户识别的重要性。英航认为，如果能够在高价值乘客进入英航俱乐部之际就把他们识别出来，他们就可以及采取措施，增加把他们维系为长期客户的可能性。于是，英航使用主要来自英航俱乐部的信息，开发和运用了一系列预测模型，其作用是根据俱乐部新成员未来价值的估算会对他们进行分类。运用这些模型，公司可以在会员加入俱乐部的短短一个星期之内将高端客户识别出来。接下来，公司可以据此调整营销和管理措施，为他们提供相应的高端服务。

英国航空的这与传统的做法不同，传统的做法是通过类似RFM模型（注：R代表“Recency”，即客户最后一次购买的时间；F代表“Frequency”,即客户消费的频率；M代表“monetary”，即某段时间内的消费金额）来计算客户过往的消费历史，以此来判别客户的级别。但企业往往只拥有客户在本企业消费的有历史，这些信息是片面的。而且是面对过去的，并不代表客户的潜力和未来价值。对于企业来说，客户过去的消费是已经真实发生的，我们不可能再从客户的过往消费中获得利益。企业必须是面对客户将来的消费，只要这个客户符合高价值客户的标准，就应当立即把他纳入到高价值客户的管理体系当中来，提供高级别的服务，并针对客户特征进行分类化的营销。也因此，越来越多的航空公司，采用直接向竞争对手的VIP客户赠送相应级别的VIP卡的方式来获取VIP客户。企业可以通过主动的方式对VIP客户进行识别（例如对于乘坐自己头等舱但并不拥有自己VIP卡的客户），也可以通过客户提供简单的证明来证明自己是其它企业VIP客户的身份（例如某航空公司向Ritz Calton的VIP客户直接赠送VIP卡）来进行客户识别。

应该说，通过客户其它“VIP标签”来识别客户价值的方式是一种简单易行的方式。这尤其对新客户获取时对潜在客户进行评估时很有效。但对于企业已有客户来说，如何来面向评估客户未来价值和潜在价值呢？

在航空领域，大量采用一种改进型的“RFM”模型，即“LRFMC”模型。如下图：

“LRFMC”最大的特点是引入了客户与企业的关系历史，即“L”和客户的折扣系数，即“C”。这两个指标的引入能更好地识别出客户的价值。而不会把一些“伪高价值客户”当成重要客户来对待。例如，某个技术公司做售后的技术人员由于满天飞而成为了航空公司的金卡，但这个家伙可能只赚几千块钱一个月，这就是典型的“伪高价值客户”。
另外，在B2B领域，很多公司采用了一种“SOW”的客户价值评估方法。例如戴尔公司，在做客户价值评估的时候就采取这种方式方法。SOW（Share of Wallet）即“客户份额”，也叫钱夹份额。很多企业在进行客户细分的时候，更多的是关注所谓的“客户终生价值”，而“客户终生价值”的准确评估是一件极其困难的事情。戴尔并没有这样做，而是选择了一种方式，即持续性地关注当前的价值。这种关注是动态的，但客户价值的计算是静态的，通常每年计算一次。这里，可能有人会问：客户的购买力有多大？这个信息很难得到吧。看上去是的。但这恰恰是戴尔市场和销售人员的重要工作。对戴尔的市场部来说，这些资料获取并不难，比如客户购买力，也就是预算，通常一年收集一次，因为企业的预算通常是按年度进行计划的。有些是TSR直接向客户了解的，有些是市场部门专门的外呼人员通过电话向客户进行调查的。当然，如果直接问“贵公司明年在PC上的采购预算是多少”，客户不见得会回答，但如果调查客户企业的配机深度，即平均每名员工有几台PC，一般还是可以调查得到的。之后，市场部门通过对该企业所在行业的增长率及该类型产品的平均更新率推算出一个大概的数字。市场部计算购买力主要需要以下几个指标：

员工人数。
现在装机量。
更新周期（技术更替周期）。
配机深度（员工人数与装机数的比例）。
增长率（公司、行业、国家等方面）。

计算购买力的公式有两个：

购买力=装机量*市场单机平均价格*每周期的更新率
购买力=员工人数*增长率(%)*配机深度(%)*市场单机平均价格
客户份额的计算公式为：客户份额=销售额/购买力

除此之外，很多公司采用了另一种真正面向客户未来价值的CLV（Customer Lifetime Value）客户价值评估标准。CLV考虑的是某客户在与公司的整个关系期内的全部经济贡献——收入减去成本，因此它反映了该客户的未来盈利性。CLV可被定义为：

某客户在与公司的整个关系期内的累计现金流的总额，它可以使用加权平均资本成本进行贴现计算。

值得注意的是，尽管一个真正的CLV意味着计量客户的终身价值，但在计算某客户的CLV时，一般都以某个时间段为长度来计算。例如，以3年为一时段。当然，有人可能会问：为什么是3年呢？第一，没有人真正知道一位客户的寿命有多长。第二，假设未来的现金贴现率很高，那么3年之后的贡献可能会很小。第三，如果预测的时间过长，我们所使用的这些模型的预测准确度也可能有所降低。第四，计算CLV的主要目的是为了配置资源，而今天对资源的配置要根据客户在不久的将来的价值而定。但有些行业并不适合用3年来进行CLV的计算。例如，汽车和保险业。对于汽车业，建议以20年为未来的时段来计算，这20年包含至少3次购买。对于保险业，建议时段为7~10年，这样该公司可以弥补获得成本，而获得成本一般需要7年才能得以弥补。

传统的标准（例如RFM）没有考虑到客户未来购买是否积极，也没有考虑到成本，但是CLV方法却包含了这两个方面。如果某位管理者想要对以提高客户长期价值为目标的营销资源配置方案进行评估，就要采用适当的控制标准。这意味着，仅仅盯住每笔交易的利润是远远不够的。管理者想要知道随着时间的进展客户的价值会发生哪些变化。CLV就是这样一种既可控又考虑成本的一种客户价值评估方法。

本文刊登于《客户世界》2011年04月刊,作者为客户管理与忠诚度营销专家。

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