如何有效洞察客户需求

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1734

客户世界|贾昌荣|2011-08-08

2009年，埃森哲公司调查了来自澳大利亚、巴西、加拿大、中国、法国、德国、印度、美国、英国共计八个国家的消费者，发现了一个全球性趋势：在全世界，消费者期望值在不断提高，消费体验却显不足，导致各行业的消费者大量流失。随着消费者期望值不断提高，企业满足消费者的期望面临着更大的挑战。为应对挑战，企业的核心做法就以新产品制胜。美国管理学者帕西米尔认为，“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。”然而，新产品却常常与失败撞个满怀。失败原因可归纳为三条：一是市场对该新产品并不真正存在需求；二是有需求存在，但产品满足不了该需求；三是有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。

真正的营销是一门洞察与满足消费需求的学问，而如何把握客户需求的动向则关系到营销的成败。企业必须学会聆听与洞察客户的心声，了解客户心中的消费蓝图！

调动大家一起来 “侦察”

在追捕与缉拿在逃犯人时，从古至今都在采用一种方法：悬赏通缉。无论是提供有价值的信息者，还是直接捕获逃犯者，都可以获得一定的奖励。这个办法很奏效！企业也要调动大家的力量，一起来“追缉”客户的潜在需求。管理学教授威廉•E.哈拉尔在其《无限的资源》一书中指出，在21世纪，企业单靠自己有限的资源来进行经营是不够的，必须最大限度地利用一切可利用的资源。再有，企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和构想得到更大范围的交换和共享，信息和资源得到更大范围的合理利用，从而大大地提高了商业活动的效率。

任何社会力量都可能赋予企业以灵感，或者为企业提供所不掌握的重要信息。这对于企业的意义是什么？在激烈的市场竞争中，不开发新产品的公司几乎无法生存，因为客户的需求和态度不断变化，个性更为突出。企业能否针对未来市场需求投放适销对路的产品，使产品能够准确表达客户意志，能够彰显客户价值，这是成败的关键。任何一种“天才产品”都来源于对客户的理解力（信息）与想象力（灵感），这是产品在市场上深受欢迎的基础与前提。一些专业的市场研究公司可以为企业提供关于消费趋势、消费行为等很多信息，而很多企业根本就没有资源、没有能力做这样的基础性研究。这为企业开发新产品提供强力支持与保障。再如，渠道商离客户更近，更清楚消费真正需要什么。大金空调隶属日本大金工业株式会社推出的S系列新产品的前期研发，就是基于了苏宁提供的城市客户对空调产品从外观到功能等各个方面一手资讯而推出的全新产品线。苏宁作为拥有20年空调销售历史经验的中国最大电器零售商，可以说他们对于中国的客户非常的了解，更深知他们需要什么样的产品。

企业可以全民化洞察客户动向，包括面向社会征集，以及面向企业内部员工征集，还有企业价值链成员：

其一，面向社会集思广益。不仅仅来自企业内部，诸如技术人员、市场人员、服务人员等等，还来源于企业外部，诸如渠道商、供应商、科研机构、独立发明人、客户等外部力量，乃至竞争对手。尤其客户，更是不可忽略的关键因素，据估计在一些高新技术行业有30%～70%的新产品创意来自客户，这类客户可以称为“领先用户”。从企业为客户研发产品，到企业与客户一起设计产品，乃至企业被客户设计产品，这是一种客户逐步深入参与的过程。现已并入国际香料香精有限公司的普博雅香料公司是一家全球性供应商，它向雀巢之类的公司提供特色香料。该公司就设计了一个工具包，专门用于帮助客户开发出他们自己需要的香料，然后由普博雅香料公司进行生产。在材料领域，通用电器公司也为客户提供了基于网络的工具，以便设计更好的产品。在软件领域，一些公司让客户在其标准产品上添加一些定制模块，然后把这些模块的最佳部分加以商业化。开放式软件允许客户自行设计、制作、发行和支持计算机程序，而不需要制造商介入。

提起苹果公司的iPod相信大家并不会陌生，关于iPod的最初设想并不是由苹果内部人员提出来的，而是来自于一位名为托尼•费德尔的外部承包商。这位承包商的创意打动了苹果CEO乔布斯，于是聘请了托尼•费德尔带领一个由苹果、飞利蒲、IDEO等多家公司人员组成的开发小组开始新产品研发，结果只用了8个星期就完成了iPod/iTunes的产品解决方案的开发。这是告诉企业不要轻视任何一种外部力量，因为他们至少在某一方面或者某一点上比企业更了解客户，并能在满足客户需求上拥有更好的想法与创意。

宝洁认为，适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。2000年，宝洁公司全球CEO雷富礼提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照客户的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。另外，为找到机会，宝洁使大约80名研发人员成为“技术侦查员”或“技术企业家”，负责搜索新的机会，公司也成为了电子研发社区的成员（Yet2.com和InnoCentive）。飞利浦的研发CEO韩瑞克在《飞利浦研究密码》中说：“我们以开放式创新作为工作方法，与那些在竞争力和兴趣方面有互补性的学术和行业合作者结为团队，与行业领袖一起推进标准化、为技术的未来发展创造动力，并积极与领先的行业和研究机构建立关系，推动顶尖技术发展。”

第二，企业内部齐抓共管。在很多企业里，并没有明确哪一个部门来具体负责挖掘客户价值需求。其实，这在企业确实不仅仅是某一个部门或者某一个员工所应负责或所能承担起来的工作。诸如3M公司，其开发小组至少要包括：工程师、生产代表、采购员、会计、营销员、现场销售或服务代表等组成，来共同为客户创造价值。在这里需要强调的是，企业的“领头羊”怎样想、怎样做至关重要。畅销书《营销天才》的作者彼得•菲斯克指出：身为CEO或负责人，你也应该亲临现场。《商业天才》一书中列举了一个案例：在宝洁，每位经理，包括成功实现企业转型、使公司面貌焕然一新的CEO阿兰•乔治•雷富礼，每周都要去商店，去客户家里登门拜访。这样做不是浮光掠影的例行视察，也不是企业行为，而是为了感受家庭主妇带着哭哭啼啼的孩子在30分钟内完成每周购物是什么感觉，了解中国人对于整洁的厨房有怎样热切的期望。

另外，聪明的“老板”不但自己努力践行客户价值挖掘工作，同时更善于打造一支特种的“侦察部队”。杰夫•伊梅尔特是通用电气公司GE董事长兼首席执行官，他有一个远大目标，那就是培养一支队伍能够对公司所在市场和客户具有深刻洞察力。宝洁首席营销官吉姆•施腾格尔要求营销人员大幅增加与客户沟通的时间。在2000年，宝洁平均每名营销员每月与客户沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入客户的实际生活，到客户家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。宝洁公司正在采用一种“反向设计”理念，即先了解客户需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，剔除可能会使产品价格上升的不必要的功能。

如何对客户进行“摸底”

方法一：消费小组座谈法。组织典型客户，进行互动式座谈与研讨，来获得客户的真实需求信息。MTV电视网采取客户小组座谈会的办法，对10岁以下儿童的手机使用习惯进行研究，结果帮助MTV公司和AT&T达成了合作项目，共同为孩子开发新的手机服务。三星电子以客户焦点小组作为市场调研的主要方法，并通过面谈的形式去发掘现有客户和潜在客户对公司产品的看法，以及他们对新产品的要求，并依此来确定应该对产品特征做哪些改变，并寻求其他可能意味着新发展趋势的迹象。2006年5月，麦当劳公司启动了全球“开心妈妈小组”，聆听客户尤其是妈妈们的需求，关注妈妈们对于家庭和孩子的贡献和关爱。正由于麦当劳关注客户的积极举措，2006年其全球品牌价值稳步上升了6％，其市值增长了20亿美元。

方法二：研究竞争对手失败。成功一定有方法，失败则一定有原因。企业的失败往往是因为产品失败，研究竞争对手产品的失败总是容易带给企业灵感。客户为什么会抛弃它们？仔细发掘，总是能找出原因来。这些原因也是一面镜子，可以折射出客户的喜好与憎恶。刘永好、刘永行兄弟引领希望集团通向成功，这与他们坚持“向失败学习、向成功学习、向竞争对手学习”的经营理念密切相关。学习竞争对手的成功是为了超越竞争对手，而学习竞争对手的失败则是为了超越客户。在商业上，重蹈竞争对手覆辙的事例屡见不鲜，但企业最不应该犯的错误就是竞争对手曾经犯下的错误。根据相关媒体报道，Palm曾是智能手机市场的领跑者，但由于缺乏创新，被竞争对手超越，最终变得无关紧要。美国科技博客Silicon Alley Insider创始人兼CEO亨利•布罗吉特称，在个人客户市场，RIM的市场份额逐渐被苹果和谷歌所蚕食。在核心的企业市场，RIM也受到了iPhone和Android的强劲挑战。最终，RIM可能重蹈Palm覆辙。

方法三：头脑风暴法。在实际工作中，又几乎80%的创新任务可以使用头脑风暴法。这种方法是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。如今，企业非常重视产品的差异化。正因如此，竞争对手之间总是努力想在产品上“制造”出点与众不同之处。然而，这些与众不同之处中，对客户来说，有些具有吸引力，而有些则无关紧要。然而，这足以使企业产生创造足够的想象空间。强生公司是全球著名的健康产品生产销售商，该公司旗下的Ethicon Endo医疗手术器械部门的工作人员为研究出更好的手术夹，在市场上广泛地收集市场上已经存在的手术夹，并把夹子悬挂在一张大白板上，然后由科学家、工程师等组成的产品开发人员可以头脑风暴、自由想象。

方法四：展示征集法。如今，各行各业的展交会层出不穷。其实，展会有一个现实的销售功用，同时也有未来销售的作用。展交会可以与客户近身互动，是企业获取客户信息的重要渠道。诸如汽车厂商，会在展会上搞客户试乘试驾，也是为了获取客户的体验信息。另外，还可以邀请客户现场填表的办法，来获得信息回馈。还有，在车展上，汽车厂商还会突出概念车，即未来汽车，汽车设计师利用概念车向人们展示新颖、独特、超前的构思，反映着人类对先进汽车的梦想与追求。概念车（包括自行车）往往只是处在创意、试验阶段，也许永不投产。概念车也是一样，只有少量的概念车最终可以转化成为量产车型，多数概念车表达的只是一种设计，一种发展方向，但很多设计元素却由此可能被用于量产车的设计应用上。汽车厂商推出概念车不仅为展示实力，同时也是测试客户对未来汽车发展的态度。

方法五：产消融合法。生产者与客户本身就是一家，《财富的革命》提出了“产消合一”概念，并且“产消融合”已经成为潮流。在这种情况下，以不计报酬的权威、指导者、平等关系的老师和顾问等身份，产消合一者相互培训如何使用最新的技术，而且培训成功的速度和新技术出现得一样快，从而提高了技术变化的速度。A.O.史密斯公司是福特汽车的车架供应商，在新产品早期设计过程中，福特就把A.O.史密斯公司拉了进来，他们的合作关系也变得稳定而具有战略性了。原来，A.O.史密斯公司在福特新车投产前才能得到一年期合同，但是后来参与了早期汽车设计并做出了贡献，结果在新车投产前三年就获得了五年期的合同。

同时，客户的参与不但调动了客户的积极性，强化了客户体验，更提升了客户的满意度。美国西南航空公司为什么很成功，他就是取消了很多的环节，首先坐飞机是不要排座位的，我这个飞机120个座位，我上120个人为什么排座位呢？不用排，先来的坐前面，后来的坐后面，坐满为止，绝对不会打架。把这个环节取消，让客户自助，在自助过程中减少成本。最高的境界就是客户自己体验，就像宜家家居的DIY，自己帮助企业打工，做了以后还很高兴。比如有一个著名的故事是柏林墙的故事，这个垃圾100多公里，16公里是水泥墙，要把这个搞掉的话要花几十亿，但是这个商家说我把它搞成产销合一，给游客一把锤子，花几美元，砸一块自己带走，然后照一张照片十块钱，游客变成了他的工人，还给他钱。

方法六：走动调查法。企业主动深入到客户中去，就可以获得意想不到的收获。玛氏食品（中国）有限公司总经理易瀚博总结了如何保持市场领先的经验：我们需要永远都先行一步。先行一步的意思就是，我们需要更加紧密地联系客户，不断地创新，来满足客户不同层次的需求。我们要投入精力，想到客户的需求是什么，并与之建立起长期的良好的关系，品牌就是我们与之互动的载体。这也是“心声”的精髓，就是跟客户建立起这种一对一的互动关系。ESPN，即娱乐与体育节目电视网，是一间24小时专门播放体育节目的美国有线电视联播网，最初ESPN也播放娱乐节目，后来全力发展体育节目。面对竞争，这家公司的老板乔治•博德汉姆采取的策略是努力使EPSN品牌更紧密地渗透到体育迷的日常生活中去。然而，时刻与客户保持需求一致绝对是一个巨大的挑战。乔治•博德汉姆经常在比赛时离开贵宾席，穿行在观众中，通过聆听体育迷们的谈论，来进行自己非正式的市场调研。

本文刊登于《客户世界》2011年07月刊,作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。

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