大服务:“大”在哪?

    |     2015年7月13日   |   2011年   |     0 条评论   |    726

客户世界|周海华|2011-12-12

大服务:“大”在哪?


——浅谈运营商大服务体系构建策略


作者:周海华 | 来源:客户世界 | 2011-12-12

“服务无小事,出了问题就是大事。”一直以来,运营商倾力在客户接触点的服务内容与方式上不断创新,将服务聚焦在“客户感知”层面,重“点”轻“面”,在售前、售中、售后服务体系上缺失,以致整个服务停留在浅表性,一直处于“救火”状态,疲于应付用户层面的服务内容,而未形成服务的联阿动机制,从深层次解决服务的短板问题。

小服务固然需要精细化,大服务更需要深层次。3G运营时代,运营环境及客户需求的变革,急需运营商改变小服务运营方式,尽快推动大服务体系运营,契合3G大发展,用“大”服务推进3G发展。

问题:重“小”轻“大”

从运营商开创低柜台、迎立式服务起,运营商在服务的模式上一直停留在用户关注的网络、产品、资费及营业厅等客户接触点的服务内容与方式上,或用户在使用过程中的某一次、某一节点的咨询、投诉、受理服务,以致售前、售中、售后服务环节联动缺失;从运营商内部管理体系上,服务一直是运营商内部服务部门的事情,单一独立的服务管理模式,使得内部服务体系不畅,全员服务文化缺失。

小服务——“小”在哪?从服务的内容与方式看,小服务是指服务内容与方式仅局限客户某一方面需求或某一点的服务内容。如营业服务、投诉服务、网络服务、热线服务、咨询服务、客户经理服务等;从服务的体系与机制看,小服务是指运营商各专业部门未建立服务联动机制,未将客户感知的服务元素纳入专业管理制度和售前、售中、售后流程中。

大服务——“大”在哪?以客户为中心,立足客户的整体服务需求,建立了内部运营服务支撑体系、全员服务文化、售前、售中、售后服务体系,而非指营业厅大、服务人员多。

是什么原因导致运营商重小轻大呢?笔者为此微博上与网友们进行了一个意见征集,具体归结如下:(见图1)

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运营商重发展轻服务所致;
运营商大服务理念缺失;
通信产品营销属性;
客户消费习惯;
其他……

策略:由“小”变“大”

3G全业务时代,运营商服务品牌及竞争力的塑造,不再是一个节点、一个口号、一个服务内容的优势竞争,而应建立以客户为中心,全方位、全业务、全过程的大服务体系的竞争。以客户感知为导向,建立“事前预防,事中控制,事后评估”的全过程服务质量持续改善和流程穿越机制,强化服务考核,构建大服务体系及运行机制,并推动全业务客户服务体系落实和深化,才是建立服务品牌化及企业核心竞争力的关键。
运营商在构建大服务体系中,必须从战略和实施两个层面入手。

在战略层面:

转变服务观念,将服务管理融入到企业经营的全过程。通过全业务服务体系打造,摒弃“服务工作是服务部门的事”的狭隘思想,提高上下协同、实现服务全程化,真正树立“大服务”理念。

立足客户感知,总体规划;优化工作流程,标本兼治;细化管理职责,分步实施;横向协调,上下联动,前后穿越;推动大服务体系。

打造优质高效的服务保障体系,使不同的客户群享受到差异化服务,推动从生产运营导向向客户服务导向转变,实现服务质量持续改善。

在实施层面:要通过创新完善两个大服务体系,实施两个大服务计划来构建大服务体系。

两个体系:创新完善大服务服务质量监督和服务质量考核体系。

创新完善大服务监督体系——面对公司业务产品、客户结构和客户需求的变化,运营商现有的服务监督体系已不能适应新竞争形势,主要表现在不能适应全业务、运营管理需要;点状推动解决服务短板问题方式,不利于服务质量的整体改善;缺乏对深层次服务问题的系统解决机制。
为实现前端面向客户,后端面对管理,系统地发现和解决服务问题,需要构建全业务、全过程的服务质量监督体系。

大服务监督体系实行省、市、县三级监督管控机制,运营商各相关部门共同参与,对全业务、全过程、全渠道服务质量实行监督管控。监督管控主要环节:主要从售前、售中、售后、产品退出4个阶段对服务质量关键控制点进行监控。
 
售前阶段主要对新产品开发、新产品试商用两个过程中的产品质量和支撑保障系统质量可靠性、营销方案合理性进行服务质量监控,新产品开发阶段主要对服务元素的体现进行监控。

售中阶段主要对产品运营(正式商用)中营销方案执行规范性和时效性、产品服务缺陷补救及时性、网络质量和业务支撑系统质量稳定性进行监控。
 
售后阶段主要对产品运营中产品售后服务方便性进行监控。

产品退出阶段主要针对产品退出方案的完整性、可操作性和方案实施的及时性进行监控。

监督管控的主要方式主要包括运营商要通过内部服务联席会、服务质量通报、服务质量评价、申诉预警管理、重大服务质量问题报告、总经理督办单等形式,要不断优化和完善服务联席会制度,利用服务质量监控数据,协助建立各部门服务质量“自改善”机制,丰富服务联席会质量监控、横向协调和落实督办的职能,监控服务质量、确定整改方向、分解原因并落实责任;同时建立运营商内部服务改善工作联系人制度,确定专人负责本部门服务质量改善保障工作;建立服务督办制度。

创新完善大服务考核体系——运营商要在内部推行高效的纵横连锁责任制,将量化的服务工作目标分解到内部各生产单元及职责单元,形成横向到边、纵向到底、责任到人的服务保障机制。要关注客户服务接触体验,要通过投诉数据、明查暗访、客户回访数据,系统报表数据等分析,对各生产单元及职责单元的服务工作情况进行多维度地考核;将大服务的考核体系与各生产单元及职责单元的KPI考核体系挂钩,杜绝服务考核仅考核服务部门,尤其要跳出服务部门既是“裁判员”又是“运动员”的角色定位,强化大服务考核的刚性及“适配性”。

两个计划:大服务“流程穿越”构建计划、大服务质量自循环自改善计划。

大服务“流程穿越”构建计划:服务问题涉及到运营商各项业务管理规定、业务流程、产品设计、网络系统支撑等多个方面,需要通过流程穿越方式的多部门联动解决。流程穿越计划,运营商应从核心管理制度、制约发展流程的弱项及客户服务短板入手,对当前流程存在的问题,按照优先顺序、确定重点进行梳理,在内部管理需要和客户便捷服务之间达到平衡,最终实现业务服务流程面向客户感知的标准化和规范化;运营商应重点针对客户服务流程、内部服务流程优化,在服务协议类、宣传告知类、服务销售类、计费支撑类、通信质量类、固网障碍修复类、增值业务类等8类问题中选取关键流程进行穿越。

大服务质量自循环自改善计划:运营商要通过全过程的质量监测,不断进行优化,形成从产品设计、服务销售、产品使用等各环节中承载服务质量改善职责的闭环,建立内部各单元服务质量自改善机制,实现服务质量改善的常态化。要从业务、产品、渠道、服务需求、业务组织方式五个统计维度出发,面向不同客户群提供专业化的服务内容,实现全业务的服务保障,同时,通过横向部门考核、业务部门增加服务职能,要求各单元在自身管理环节中必须加载服务元素,建立面向客户感知的自改善机制,从客户感知角度对公司的网络质量、业务流程等进行评判;通过服务质量投诉体系,针对各部门的服务质量自改善机制运行进行监督, 形成各专业线的自改善机制。

本文刊登于《客户世界》2011年10月刊,作者单位为中国联通江西省分公司。

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