心理契约在呼叫中心员工管理中的应用

客户世界 | 2015年7月13日 | 2013年 | 评论已关闭 | 1542

客户世界|刘颖颖|2013-12-05

呼叫中心员工稳定性较低、流动性较大，经常因倒班、考核、身体不适、违反规定等原因而离职，不仅造成运营成本的增加，也对客户满意度、员工稳定性带来消极影响。本文引入心理契约这一理论，通过挖掘员工心理契约的形成和发展，寻找到员工与企业心理契约的契合点。企业可以通过有效把握、引导、培养员工的心理契约，增强员工对企业的认同感和满意度，从而保障员工队伍的稳定性。

一、心理契约简述

心理契约是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。简而言之，就是员工通过外部环境和内在认知对企业构建的动态期望以及企业对员工工作能力和个人品质的期望。心理契约不同于有形的劳动合同，它把无形的、模糊的、隐藏的心理期望列入其中，它期望员工和企业共同成长和进步。从员工层面来讲，他渴望薪酬增加、职业发展、沟通交流以及来自企业的真诚关怀。

心理契约具有四方面特点：

其一，主观性。这是心理契约的核心特点，心理契约是雇佣双方依据外部信息以及主观经验形成的主观感知，是因人而异。

其二，动态性。个人与企业之间的心理契约会根据时代的发展、市场的变化、企业转型、个人经验的增加、社会阅历的增长而变化。

其三，责任性。心理契约关注企业与个人之间的责任，个人对企业发展做出贡献，企业为个人成长进行投资，双方的付出都希望得到相应的回报。

其四，相互性。心理契约的形成离不开企业和个人，双方缺一不可，它是在企业与个人双向互动中形成的。

二、应用心理契约的意义

1、保障员工队伍稳定

心理契约更加注重对员工内心期待的动态了解，依据员工期待的变化满足、调整或引导员工期望，避免因市场变化、企业转型、客户群变化造成员工内心需求与现实偏差，引导员工形成符合现实实际的心理预期，增强员工对心理契约的履行，能够提高员工对企业的忠诚度，有助于维护企业员工队伍的稳定性。

2、激发员工工作激情

心理契约理论不再像传统理念仅仅以员工能力匹配岗位，更加关注员工的内心需求，更加注重员工兴趣、爱好对员工职业生涯发展的引导，更加人性化地关注员工的兴趣点，避免员工因兴趣偏差导致职业倦怠，有助于提高员工的工作热情度。

3、提高员工幸福指数

心理契约理论更加重视企业与员工的沟通以及企业对员工人性化的关怀，通过畅通的沟通渠道了解员工的内心需求，针对员工的内心需求给予员工最亟需的关怀，关怀不仅局限在工作关怀，也包括生活关怀、健康关怀、娱乐关怀，切实让员工感受到全方位、个性化的呵护，有助于提高员工幸福指数。

三、应用心理契约的措施

1、制定员工职业生涯发展规划

由于呼叫中心面对大量客户的业务咨询和办理，员工必然面临倒班、大夜、节假日加班式的工作模式，重复性劳动的特点更易使员工提前进入职业倦怠期，因此呼叫中心应向员工传递明朗的企业发展方向和目标，了解员工职业生涯发展期望，针对企业发展和员工期望制定系统、科学、可行的员工职业生涯发展规划。

山东移动客服一中心通过与一线员工沟通交流，依据员工个人需求、爱好、能力、兴趣制定符合员工个人自身发展特点的H型职业生涯发展通道，包括专业技术人才发展通道和管理人才发展通道。专业技术人才发展通道主要针对乐享为客户提供语音服务的员工，为他们提供普通座席人员——专席座席人员的职业发展通道；管理人才发展通道主要针对具有管理才能且乐于从事管理服务的员工，为他们提供座席人员——班长——督导——管理者的职业发展通道。两种发展通道并不是孤立发展，而是互通有无。在整个职业生涯发展阶段，员工可以根据自己的兴趣、能力以及企业的实际需要转换发展通道。山东移动客服一中心结合员工职业生涯发展通道实施员工成长规划——“树苗计划”，针对员工职业发展的不同时期分别实施“新苗计划”、“育苗计划”、“金苗计划”，开展一系列培训与实践相结合的活动，并根据员工成长历程建立员工成长档案，为员工职业生涯发展提供更广阔的发展空间。

2、畅通一线员工沟通渠道

呼叫中心易于受技术发展和客户行为指数的影响，阶段性重点关注指标易发生变化，加之呼叫中心是劳动力密集型行业，畅通的内部沟通就显得尤为重要。呼叫中心应及时与员工沟通，传递企业阶段性发展目标以及客户特征的变化，了解员工对企业及自身发展的期望，了解员工期望是否实现；员工期望实现的程度；如果没有实现，是何种原因导致的；员工期望的变化等。企业根据发展情况满足、调整或引导员工期望，以免造成员工因期望失衡而背弃心理契约。

山东移动客服一中心努力扩宽员工意见反馈渠道，搭建多样性员工沟通平台，积极打造员工与企业双向互动反馈机制，创设开放化、多元化、个性化的沟通模式，构建线上线下沟通无缝衔接。针对线上，开辟员工意见反馈平台，设立总经理信箱、工会主席信箱；针对线下，开展工会主席接待日、阳光走基层、一线员工访谈，切实解决员工日常工作、生活过程中遇到的问题及困难。

3、倡导“家”文化管理模式

呼叫中心员工年龄偏低，是一群刚走出校门步入社会的青年，刚步入社会的懵懂导致他们更加需要来自家庭的温暖，拥有家的归属感。在呼叫中心企业文化建设中倡导员工自发建设自身认可的“家”文化，有助于年轻员工企业归属感的增强。

山东移动客服一中心大力倡导“家”文化管理模式。生活方面，主要针对员工住宿、饮食、情感加强员工关怀，了解员工生活现状，满足员工生活需求，调试员工情感；工作方面，主要针对工作成绩、工作困难、工作追求加强员工关爱，为员工工作注入更多的支持；健康方面，创建EAP工作坊，缓解员工心理压力，定期进行体检，保障员工身体健康；娱乐方面，开展丰富多彩的关怀活动，使员工充分体验“家”文化。通过生活、工作、健康、娱乐多维度的关怀，引导员工主动为企业注入“家”文化因子，争做正能量的传递者。山东移动客服一中心员工着眼于微，自发开展谷山村义务小学支教、“小瓶子大爱心”等系列公益活动；节能减排点滴做起、“春之印”绿色低碳植树活动、“光盘行动”等系列节能减排活动，为营造企业“家”文化而共同努力。

4、做好员工绩效管理工作

呼叫中心绩效考核涉及一系列量化指标，如满意度、一次解决率、接通率等，数字化的指标更易于员工设定内心期望。依托量化建立的员工绩效考核办法，员工可以查找个人工作的不足，明确个人工作目标，有效调整员工个人工作行为和态度，培养员工自我管理和自我激励的能力。

山东移动客服一中心结合激励理论和薪酬体系，建立以职级工资体现价值、以补贴+福利保障员工权益、以服务计件+营销计件+专项激励加强激励的“1+2+3”组成结构的量化薪酬管理体系，充分做好绩效面谈工作，通过绩效面谈了解员工对工资、职业发展、领导管理的满意程度，了解员工对培训、薪酬、指标的感知，以便根据员工期望变化进行动态契约调整，制定出契合员工内心期望的员工契约。

本文刊载于《客户世界》2013年11月刊；作者单位为山东移动客服一中心运营部综合管理室。