11185绩效管理体系的建立与实施相关性研究

    |     2015年7月13日   |   2014年   |     0 条评论   |    1099

客户世界|华飞|2014-06-23

一、概述

1.1研究背景

21世纪是知识经济时代,是全球经济一体化的时代,是高新技术的时代,是竞争的时代,是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才,人才资源是知识经济时代的第一资源,人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。人力资源管理是企业管理的核心问题,而绩效管理又是人力资源管理的核心问题。通过建立完善的绩效管理体系,不仅可以激发员工的主动性、创造性,更重要的是完善的绩效管理可以为企业战略目标的实现提供强有力的保障,最终提高企业的竞争能力和适应能力。

1.2 研究目的

绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。

呼叫中心是一种人力密集型组织,大多数呼叫中心都属于成本型呼叫中心,而人力成本是成本型呼叫中心最大成本所在。建立科学的绩效管理体系,不仅可以使组织的战略目标与员工的个体行为统一相连,还有助于整合人力资源、协调控制员工关系、有效降低员工流失率、降低企业运营成本、提升员工知识共享行为。反之,不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。

1.3 研究方法

在充分学习360度绩效考核法、KPI考核法、BSC考核法、目标管理法等绩效管理办法,以及等级评定法、混合标准测评法、个体排序法、强迫分布法和评价中心法等绩效评估方法的基础上,借鉴并参照呼叫中心运营机构能力成熟度标准”(CC-CMM-OC),全面衡量中心现行绩效管理体系建立的科学性、合理性。结合实务,利用理论指导实际,对中心绩效管理体系进行进一步的研究和探讨,查找问题、解决问题,健全并完善现有绩效管理体系,从而为促进江苏省邮政11185客服中心接轨国际呼叫中心先进管理水平,适应实体化发展需求夯实根基。

1.4 研究成果

将企业绩效管理理论与呼叫中心行业认证标准相结合,更加切合实际的研究和探讨江苏11185中心绩效管理体系建立与实施情况。对探索江苏11185中心未来进行呼叫中心行业标准认证,提升绩效激励作用,夯实内部运营管理能力具有现实意义。

二、 绩效考核现状分析

2.1江苏11185中心情况概述

2.1.1中心简介

江苏省邮政11185客户服务中心隶属于江苏省邮政电子商务局。成立于2009年10月,采取全省集中模式运行,可为用户提供全天候24小时的标准化服务。2012年1月起,江苏11185中心实施实体化运作,下设运行管理部和市场开发部。其中传统邮务组、电子商务组挂靠运行管理部管理,商旅业务全国支撑中心、中邮保险呼叫中心江苏分中心挂靠市场开发部管理。

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图表2-1 江苏11185中心组织架构图

2.1.2岗位设置

江苏11185中心设置主任1名、副主任1名、主任助理1名,综合管理员4名(含财务管理1名、综合管理3名),以上人员不参与生产计件,绩效按奖金基数*系数计算。其余人员均参与生产计件,绩效按(质量考评+奖惩+岗位计件)*系数+业务酬金计算,其中班长系数1.3、组长(含培训师)系数1.2,普通质检系数1.1,客服代表系数1.0。

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图表2-2 江苏11185中心岗位设置图

2.2江苏11185中心绩效考核现状

2.2.1绩效考核对象和内容

江苏11185中心绩效考核办法对象分中心管理人员和基层生产人员。限于篇幅,无法对所有岗位的绩效考核情况一一说明,以下仅以中邮保险组客服代表、中心普通管理人员为例进行说明。

2.2.1.1中邮保险组

绩效考核由质量考评、奖惩和岗位计件组成。

1、质量考评

客服代表的质量考评由以下八个方面构成,具体如下:

(1)个人成功率

客服代表每月客户回访成功率不得低于85%(含85%),每低于1个百分点扣10元钱,不设下限;每高于1个百分点加10元钱,上限100元。

(2)任务完成率

客服代表每月需100%完成班组分配给其的定额保单回访量,每低于1个百分点扣10元钱,不设下限。

(3)质量检查成绩

总部呼叫中心和江苏分中心每月均会对客服代表进行话务质量抽检,个人成绩按质检总得分/被抽检次数进行计算。95分以上不扣款,90-94分扣10元,85-89分扣20元,80-84分扣30元,80分以下扣40元,70分以下扣50元。

(4)考试成绩

业务考试成绩满分100分,按1分=1元钱进行计算,95分以上不扣款。

(5)服务质量投诉及违规

客服代表被发现存在造假行为(如:呼出量造假),每次考核20元,不设上限;客服代表在质量检查中出现零分项的,除该通录音被扣分外,每次考核50元;客服代表被客户投诉,经查实为有理由投诉,每次被考核200元,并给予内部警告处理一次;累计两次警告处理,给予待岗或辞退处理。

(6)业务差错

客服代表每月发生的一般业务差错(例如:工单差错),每次考核5元,考核不设下限。

(7)加减分项

◎ 打字(减分项)

每季度进行一次打字测试,内容为离散字。评分标准:60字达标。每季度的第一个月进行测试,若达标,本季度免打;若未达标,次月继续测试,当月30字以下的扣20元,30-39个字扣15元,40-49个字扣10元,50-59个字扣5元。

◎ 个人成功率(加分项)

根据中心对客服代表月成功率的排名成绩,由高至低,进行鼓励,奖励额度分别为30元、20元、10元。低于85%不予排名。

◎ 团队合作(加分项)

此项主要综合客服代表各方面的表现予以评价,具体包括:创新意识、班组管理和团队文化。

2、奖惩

奖励项范围主要有客户表扬、技能优胜、服务明星、满勤、通信报道等,惩扣项范围主要有考勤、病事假、现场管理和行为规范等。

3、岗位计件

各类工作的业务量乘以不同单价进行计件,计件类型分为新契约回访、续期回访、问题件再访和不成功件再访。一般呼出成功件单价不低于0.8元/件,其余不低于0.4元/件,单价根据每月江苏11185中心整体绩效水平进行调控。

2.2.1.2商旅业务组

绩效考核由质量考评、奖惩、岗位计件和业务酬金组成。质量考评以满意度和满意度播报率、出票时长、质检成绩和业务拨测为主;岗位计件以接话量、工单量和满意度测评量为主;业务酬金以航空机票、航意险、订房等销售酬金为主。

2.2.1.3传统邮务组

绩效考核由质量考评、奖惩和岗位计件组成。质量考评以满意度和满意度播报率、平均通话时长和质检成绩为主;岗位计件以接话量、工单量、满意度测评量和外呼量为主。

2.2.1.4电子商务组

绩效考核由质量考评、奖惩、岗位计件和业务酬金组成。质量考评以满意度和满意度播报率、平均错误工单及订单考核、质检成绩和业务拨测为主;岗位计件以接话量、满意度测评量、在线客服接入量、商品审核量、外呼量和自邮一族人工业务办理量为主;业务酬金以鲜花礼仪蛋糕销售酬金为主。

2.2.1.5中心管理人员(含在岗聘用工)

绩效考核由月度管理工作考评(占比50%)和月度KPI考评(占比50%)组成。月度考核采用百分制,得分在90分以上的不予考核;高于100分的,按比例奖励;低于90分的,按比例考核。

绩效考核

一、奖金基数

按2000元/人的标准执行。

二、考核等级对照表

三、考核分值统计表

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图表2-3 中心管理人员绩效考核表

2.2.2绩效考核流程

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图表2-4 江苏11185中心考核流程图

三,绩效考核解决方案

3.1存在问题

3.1.1绩效管理基础工作分析环节薄弱

对职位的描述即工作分析是绩效管理的基础,而职位的特点又决定了绩效评估所采用的方式。明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、授予权限、工作中与组织内外的其他人的关联关系、尤其是对任职者的最基本要求(最低技能要求)等,可以使各个职位的工作职责清晰化,避免出现互相推诿、效率低下等问题。由于11185中心内部业务众多,尤其对班组长以上的基层管理人员而言,存在工作分析难以具化、量化的问题,因此对这部分人员的绩效评估仅能评估完成和未完成,完成的是不好、一般还是好无法评测。

3.1.2绩效评估与绩效考核关联度不紧密

对于综合质检、综合管理员等岗位,设置的绩效更多的是引导员工关注你的奖金是这样计算拿到手的,而不是引导其关注你要通过努力达到什么样的目标以后,才能拿到怎样的钱。在绩效评估和绩效考核的中间缺乏一个必要的关联流程,应该是根据工作分析进行绩效评估然后给与绩效考核,而目前11185中心的部分岗位是工作分析仅是工作分析,且绩效评估和绩效考核没有关系,绩效考核的最终考核结果不由绩效评估指导。

3.1.3绩效监控科学把控度低

绩效监控不到位主要是指对于薪酬额度的总体科学把控度。由于邮政实行的是切块工资,类似于预发粮票的制度,每个员工每年工资总额多少都是在年初就确定下来,对于中心管理者来说,只能在规定的工资总额下做文章。但业务量的高低不等,组与组之间的忙闲不均,给中心整体的绩效考核管理带来一定难度。既要做到组内高量低量绩效分配合理,又要兼顾中心组与组之间的相对平衡,如果不能科学把控,就容易给话务员造成高量绩效不高,低量绩效不低,人工干预过度,失去激励作用的恶果。

3.1.4绩效管理过程中缺乏持续的绩效改进机制

绩效管理的最直接目的就是提高员工的工作绩效。因此,绩效评估结果最突出的作用就表现在为绩效改进服务。绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效,目前11185中心在实操中,缺乏持续的绩效改进机制,绩效改进仅为质检发现问题简单就问题说问题。尤其是当绩效考核中没有具体问题事件发生,但客服代表绩效不高的时候,不能针对个体进行有效辅导干预。

3.2改进措施

3.2.1提高绩效考评公平感

绩效管理成功的关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈过程中的全程参与。建议一是把每月绩效考核结果公布,而不是仅公布业务量数据,让客服代表可以很直观的、整体的看到自己的绩效考核情况,以及在团队中所处的位置;二是将绩效考核结果与享受其他软福利、年度评优评先进、职位晋升进行挂钩,并形成标准制度,以制度管人;三是完善各岗位工作分析,形成岗位与岗位之间、不同技能组之间的人才流动机制,让有能力的人能够有机会主动选择、并经过自身努力能够流动到自己想从事的岗位,实现以岗定人,而不是以人定岗。按技能组划分,建立员工薪酬额度使用情况分析表。

3.2.2优化薪酬管理科学分配

对技能组当月总体工作量、月平均绩效额度以及环比数据进行比较,参照历史年数据情况以及当年业务量增长点预测,科学的更加精细化的使用好薪酬额度,弱化组与组之间的横向比较,因为每个技能组之间的业务淡旺季不同,没有可比性。强化技能组内部高低量期、KPI指标完成优劣的绩效考核,更加明显的突出高量高质高绩效。薪酬若存在盈余可分配额,应当建立形式多样化的激励措施,对于不在KPI考核指标范围内,但有助于提升员工素质技能的,制定激励奖励政策。例如鼓励员工通过呼叫中心专业资格认证,给予一定额度的奖励政策,促进团队文化氛围建设。

3.2.3建立长效绩效改进制度

将绩效管理由从前重视绩效考核结果引向更加关注绩效考核过程,建立帮助员工持续改进绩效的计划(例如:个人发展计划),并形成长效制度。绩效改进应遵循切合实际、计划有时间性、计划内容具体、计划获得双方认同、绩效改进给与反馈和指导。

江苏11185中心虽然是隶属于省邮政电子商务局的一个部门,但因为运营实质是一个层级分明、业务繁杂、人员众多的呼叫中心,因此面临的绩效管理问题决不仅仅是简单做做工资报表、按月发发工资。由于中心内部人力资源情况复杂,按用工情况分为A类工、B类工、C类工;按岗位性质分管理岗、生产岗;按业务分有四个技能组,且每个技能组内还有不同岗位的设置,每一个岗位都有其独特的工作职能和性质。所以,呼叫中心的绩效管理不是某一个绩效管理办法的应用,而是不同的岗位应采取相适应的办法,方能达到最优的管理成效。经过对中心管理体系的研究和讨论,本文观点认为中心生产人员适用于KPI考核法,基层班组长适用于KPI考核法结合目标管理法,而对于中心管理人员更适用于目标管理法结合360度绩效考评。而在绩效评估方面,生产人员适用于等级评定法结合个体排序法,管理人员建议使用评价中心法辅助强迫分布法。

目前,呼叫中心行业内部电信、移动等企业已经有成功取得呼叫中心运营机构能力成熟度标准”(CC-CMM-OC)认证资格的先例,而邮政系统内部河南省也已经着手展开认证工作。处于经济大省的江苏11185中心,更应该瞄准标杆,提高认识,找出自己的问题与不足,从完善绩效管理体系着手,不断优化完善内部运营能力,促进品牌内在实力的提升,力争行业领先地位。

本文刊载于《客户世界》2014年6月刊;作者为江苏省邮政电子商务局副局长。

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