绩效考核在呼叫中心管理中的应用实践

    |     2015年7月13日   |   2015年   |     0 条评论   |    1054

||2015-04-13

绩效考核的意义

绩效考核指企业在既定的战略目标下运用特定的标准和指标对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核也称成绩或成果测评,是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标而采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

如果说《劳动合同》是企业与员工以岗位职责为纽带建立起来的契约,那么绩效考核可以说是企业与员工以工作质量为目标建立起来的契约,如此,绩效考核实质上是一场企业与员工各取所需的共赢“游戏”。其一,企业赢得管理与效益。其二,员工赢得自我的认识、改进与发展。为下一期的绩效指标完成做准备的绩效管理的关键在于持续改进,包括对于绩效管理体系的持续改进,因为一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进考核目标和指标,以期达到更高的标准。

成功公司绩效管理的成功经验认为,绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来,尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来,相应的考核文化和氛围才能成熟。

常见的绩效考核方法:
绩效考核作为一种分配制,不仅能提高管理工作水平与效率,还能促进劳动关系的和谐稳定。下面介绍五种常用的绩效考核指标。 

一、层差法
  层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。
  例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
  如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,
  假设计分方式可以分为三种:
A、25日以内完成,得15分;
B、25~30日之间完成,得10分;
C、30日以后完成,得0分;

二、减分法
  减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

三、比率法
  比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。
  计算公式:A/B*100%*相应的分数(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)。
  例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
  如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

四、非此即彼法
  非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。
  例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
  假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时只有两个结果,100%完成,没有完成。
  假如是100%完成,得10分;
  假如没有100%完成,得0分;

五、说明法
  说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。
  例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、4分、6分、8分;六位主管分别针对四项内容分别打分,将六位主管对四项打分之和即为最后得分。
绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支机构进行绩效考核有助于提高销售业绩,锻造有竞争力的团队。这一考核方法似乎是能达到双赢的一种做法,考核目标实现,员工获得奖励,公司获得业绩,皆大欢喜。

制定成功的绩效考核是绩效管理有效运作的前提。企业战略为企业发展提供了明确的目标,绩效管理流程中的其他环节都是为实现企业战略目标服务。迈克尔•波特等学者先后提出四种通用战略可供选择:运营卓越、客户关系、产品领先和系统平台。企业的使命是根据企业的愿景和价值观而设定的,企业根据其使命确定战略目标及其达成战略目标的关键成功要素,对于多元化企业和专业化企业,其增长战略的方式、方法是迥然不同的。
关键绩效指标和目标的制定是企业绩效管理流程的中枢。关键绩效目标是根据企业各项战略目标而制定的可量化目标,国际漫游组别里面,关键指标就是产量、质检、满意度这三大方面,对绩效考核的监管和改善也主要是通过这三方面进行。

1、企业关键绩效指标实例:关键绩效指标和目标的制定一般采取自上而下的方法,先后制定企业层级、部门层级和流程层级的绩效指标和目标。这种自上而下的分解方法体现了流程和部门层级与企业层级的关键绩效指标和目标的紧密联系,从而确保每一个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。

2、绩效计划的制定与执行:绩效计划不但为各层级提供具体的经营计划,也为每一个绩效目标的最后达成做出阶段性分解。同时,绩效计划也为现有资源的分配和未来资源的投入提供基础。部门层级和流程层级应按照绩效目标设计出相应的关键绩效目标达成计划和财务预算,并确保其与企业层级的相应计划和预算相一致。

3、监控与绩效评估:监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核,及时了解企业内部的运行情况、发现存在的问题与差距,这对于持续地提升绩效水平是必要的。在监控和评估过程中,通常应用预警或例外报告、主要业绩指标趋势图、原因分析及行动计划以及要素水平分析等分析工具以及述职会议、绩效面谈、绩效报告等管理沟通形式。

4、奖励与绩效改进:奖励与绩效改进是企业绩效管理流程的最后一个环节,通过奖励环节的设立和运行,绩效管理流程鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力;同时,通过绩效改进环节的设立和运行,管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差,然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施,以推动企业的整体进步。
在具体实践中,绩效评估结果要符合正态分布要求,奖金分配、薪资调整、职位调整、培训与开发、职业发展等应当与评估结果正相关。需要对绩效结果不同的部门或个人分类激励、区别对待:一方面对绩优的进行奖励和表扬,比如惠普公司通过管理、环境、事业和感情四个方面来挽留绩优员工;另一方面,对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。激励制度可以有不同的实现方法,比如对员工或部门进行表扬、给予现金嘉奖、让员工享受额外的假期或让员工拥有股权等等。

实例分析
中国移动南方基地-互联网服务室-国际漫游组为新成立组别,分成6个小组,每组有一位小组长,负责对组内的考核考勤、日常生产管理、员工管理等方面进行监控或者指导。组内人员多为应届毕业生,工作勤奋,但入职时间短,对绩效意识淡薄,竞争力不足,对每月绩效的追求缺乏积极性。

目前国际漫游组别绩效体系大致如下
产量占比30%,主要包括总产量和时效。总产量为人员当月签入系统时间内所承接的所有电话总数。时效为人员在单位时间内承接的电话数,是一个平均值,也是一个单位产量。这两部分共同构成了产量30%的占比得分。
质检占比30%,主要为每月由公司质检部门对人员当月所承接的总话务量按比例和时间抽取一部分进行录音检查,对人员服务态度、处理技巧、回答方式等等做详细的检查,如有违反公司质检规范的地方,按规定进行相应的处罚扣分,并直接体现在绩效考核扣分项中。
考试成绩,占10%,每月按规定进行业务考试,满分为100分,绩效考核方面直接得10分。如果低于100高于80分区间的,按线性排列得分;低于80分的,绩效考核直接为0分。
一站式受理率,占20分,主要为人员接到国外客户致电,我处能尽力为客户解决而不需要转接客户号码归属地的话务量占比,每月按动态指标进行,不统一界定一个值,由月末统计整个国际漫游组别的平均值后再公布。如果受理率过低,绩效考核0分;受理率高于保底值,按线性排列得分;达到挑战值的直接满分。
上级评议,占10分,主要是班组长对小组成员一个月内的评价,当中包括:考勤方面,有准时上班、按时下班、无早退、旷工现象、没请事假等方面。配合度,是否配合班组长对班组管理的相应措施,组员是否有主动支持。执行力,班组长下达的任务各组员是否有按时按质完成。绩效完成率,本月绩效指标是否有达成,完成质量如何,生产过程中是否有违规现象。其他加分项,在公司的大型活动中得奖、为中心争取相关荣誉、优秀文章发表等属于公司规定的加分项目。

存在的主要问题:

1、 考核体系过于简单化,考核指标有欠细致化。考核指标里面只划分了5个考核项目,4个为客观项目,一个上级评议为主观项目,这样考核就过于偏粗暴型,而且考核的得分过于集中,人员的可控性很强,对于绩效好的同事或者比较聪明的同事,可以有意识地控制某几项指标。例如产量拉高,即使质检有扣分,由于产量的占比和质检成绩的占比一样,可以用其他项目的得分拉回扣分项,这样就不利于人员的均衡发展,也不利于公司线路质量的提升,绩效考核就体现不出原来的意义。

2、 考核体系不科学。但凡是热线类型的考核,必须都有产量、质检、满意度这三大考核指标,因为产量主要衡量人员整月的工作量,也评判线路的具体情况,这是对人员在量方面的考核,简单来说,就是看你一个人做了多少工作,企业应该给你多少工资。 另外,就是质方面的考核,虽然有了质检考核,但质检考核有限制性,质检的工作模式只是抽样检查,在一定时间内对一定的话务量进行随机的抽样检查,并不能做到全量检查,这就对人员的质量、服务态度方面存在了一定检查的盲区,令人员有可以钻空子的漏洞,认为只要质检捉不到就没有问题了,培养不到人员的服务意识。

3、 主观评价直接纳入绩效考核对人员存在考核不平均的地方。上级评议属于主观评分项,评分主要根据班组长对小组成员一个月的表现的评价,但这里没有具体的指标,也没有具体的考核方式,全凭班长的感觉,或者只看当月的考核指标来界定,这样容易造成对人员的考核出现不公平的地方。

改善的意见:

1、从产量、质检成绩的考核分值里抽取各10分,新增满意度考核指标。人员在每次承接话务完成后均需要转接IVR语音让客户对当通通话进行满意度评价,这样可以很好地控制人员在服务过程中的服务态度、查询速度、技巧等方面,加之质检的随机抽查,两方面结合,对人员在工作上质的方面有很好的把控,避免出现由于绩效考核体系的缺陷而导致人员出现服务态度的问题。另外,这样也可以令考核指标更加细致化,人员要控制单项指标的难度加大,随机性加强了,迫使人员必须更均衡的发展,改变以往发展方向单一的问题。

2、细化上级评级的评分规则。例如考勤方面,遵时度每月要达到多少才满分,事假扣分是多少。配合度,如何界定是否有按班长下达的任务完成,把主观的评议以客观的考核数据确定下来,让人员有明确的指标或者计划,该如何获得这一部分的分数等等。避免过往全由班长评分,既不公平也不公开,人员会有黑箱操作的感觉,不利于绩效考核对人员的发展做引导。

改进成效
绩效体系逐渐完善和规范,范围不断扩大,深度不断延伸,应用结果多元化,截止目前,绩效管理体系已经形成以绩效考核为中心。全面开展绩效培训、绩效面谈和绩效结果多方面应用的综合管理体系,绩效管理趋于成熟,在公司的日常管理中的作用也逐渐显现

1、考核体系的不断完善
经过一年的科学开展和合理实施,体系上更加完善和科学合理。截止目前,绩效考核体系已经形成从个人到团队、个人到一般管理人员的全员考核,在考核周期上形成了由月度、季度和年度组成的全周期考核,在维度上形成任务、产量、质检、满意度相结合的考核维度。

2、绩效考核范围的进一步扩大
把满意度纳入每月考核指标当中,考核更细致、更具体,有利于控制人员的服务态度,提升热线的客户感知率。

3、考核深度的进一步延伸
绩效考核包含了从月度、季度到年度的完整考核周期,涉及了工作内容、工作态度、工作能力、理论考试、日志考评、年底述职等多类维度,从多方面、多角度对员工进行全面综合的评价,使考核结果最大程度地反映出员工的实际工作绩效。

4、结果应用进一步广泛
首先,季度成绩作为岗位工资季度调整的依据,成绩位于前10%的员工分别挂钩5%岗位工资的奖惩;其次,年度成绩影响员工年度绩效和项目效益奖的分配;再次,作为公司员工定岗定级、轮岗、后备人才储备的重要依据,在定岗定级中年度考核成绩占60%,成绩较好的员工在轮岗中享受优先轮岗,在人才储备方面享受优先储备;第四,在员工培训和职业生涯规划中,成绩较好的员工作为优先培训和公司助其实现职业规划的主要人选。

5、绩效实施的反响
经过体系建设的逐步完善,考核方式不断调整,考核越来越科学化,过程与结果也越加公开和透明,加上绩效考核的培训、考核结果的多方面应用,考核承诺多角度兑现,员工对公司实施绩效考核的认可程度大幅提高;在绩效考核过程中,员工工作管理由被动变主动,考核也被较多项目班子和部门负责人认可,得到广大员工的理解和支持。

小结
通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。个人目标完成了,公司业绩目标才能达成,否则公司目标变成了空谈。通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言,绩效管理可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理,可以及时了解公司运营状况和发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略来跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。同时,也可以通过绩效管理来提高员工素质、规划员工发展,留住员工的心。假如我们的绩效考核标准是合理的,那么员工距离组织目标的差距就可以通过绩效结果反映出来,因而我们便可针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力,进而实现组织目标。并且,在员工职业发展过程中,作为选拔、轮岗、晋升的参考依据,绩效考核起到了重大作用,并为留住优秀人才做了铺垫。通过绩效管理实现“共赢”。
总之,科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

作者单位为中国移动南方基地呼叫中心互联网服务室;本文刊载于《客户世界》2015年3月刊;

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