一个银行呼叫中心质量管理的发展

    |     2015年7月12日   |   行业要闻   |     0 条评论   |    184

||2004-08-08


质量管理对于一个呼叫中心的运行和发展至关重要。关于质量管理的话题,见仁见智。本文就笔者近几年在银行从事呼叫中心管理,对有关质量管理的认识和经验进行一些总结,以供同行参考。
几年前,我们在某个地区成立一个呼叫中心时,或将银行内部其它管理岗位的人员直接调整到呼叫中心担当管理者,或聘请专业的咨询公司或顾问,协助建立管理体系,但无论哪种方式,由于业务环境、员工素质、客户认知等因素,呼叫中心都经历了一段员工不适应、管理效率低下的过程。随着业务的发展,我们逐步认识到呼叫中心面对的是客户,核心是为客户提供服务,提高客户满意度,创造效益。可以说,呼叫中心管理的核心是服务、流程、人员三个方面。流程包括技术和业务上的,管理员、座席代表每天按照规范的流程完成对客户的服务,就体现出呼叫中心的服务效率和质量。经过不断摸索,我们逐步形成了以流程、人员、服务为核心,质量指标和考核相结合的管理体系。
一、规范服务和流程
呼叫中心在成立之初,考虑成本因素,主要以招聘刚毕业的学生为主,管理人员多是从其它岗位调整过来的,对于呼叫中心的管理,完全是陌生的,客户对呼叫中心的服务认知度也有限。在这一阶段,管理人员和座席代表忙于熟悉环境,呼叫中心各项工作的流程也比较混乱。这时,如果直接建立系统化的质量管理,各项刚性的质量指标容易给刚刚上岗的管理人员和座席代表带来无形的压力,打击员工的积极性,影响呼叫中心的稳定发展。我们采取的策略是规范服务和流程。规范服务方面主要有:完善客户问题资料库,将客户常问问题总结,形成简单标准的答案,培训座席代表的各项业务技能,建立语言标准,矫正座席代表不良的语言习惯。这些必要的工作提高了员工的素质,管理人员和座席代表适应了呼叫中心的工作方法,客户也逐渐习惯了呼叫中心的服务方式。
另一方面,银行呼叫中心的业务种类比较多,每一项业务流程涉及的部门、人员也比较多。刚开始的时候,因为工作流程、职责不明确,相互推诿扯皮的现象比较多。为此,我们开始梳理呼叫中心的每一项工作、每一个岗位的工作流程,并写成制度,明确岗位职责。座席代表和其它业务部门根据规范化的流程工作,很快提高了呼叫中心的服务效率。如针对客户的咨询问题,我们将客户问题分为一般、疑难两类。一般问题要求座席代表根据资料库的标准答案回答客户,当场解决;对于疑难问题,我们设计了疑难问题记录单,座席代表记录下客户的疑难问题,转交座席管理或专家座席,如座席管理或专家座席不能解决的,转交业务部门处理,业务部门要在规定的时限内处理完毕,返回呼叫中心。为保证流程的进行,我们设计了各种表格,并借助必要的网络系统,可以随时查询到疑难问题处理的状态和所在部门。经过一段时间,定期整理,查找客户疑难问题解决的瓶颈,不断优化,尽量缩短问题解决的时间,提高客户满意度。
在一个呼叫中心内部,座席代表之间、座席代表与管理人员之间的流程也需要不断调整和优化,保证流程的每一个步骤畅通,并且可以监控状态。要做到这些,需要一些必备的网络条件和软件辅助完成。呼叫中心的每一项业务制定了完整、规范的流程,也便于下一步实施质量监控和考核。


二、制定标准、建立考核制度
实施质量管理的核心一步是制定质量标准。不同行业呼叫中心的质量标准不同,需要根据呼叫中心的类型、业务种类、人员情况、管理者需要达到的管理目标等方面而定。我们在制定质量标准的时候,参考了一般行业的标准,同时考虑银行呼叫中心业务的特殊性,质量标准主要体现服务效率和服务质量。
如目前银行呼叫中心较为流行的是服务水平、客户投诉率、电话放弃率、座席有效工作时间等。我们对应的质量指标是80%的电话20秒内接听,客户投诉率低于1‰两大指标。同时根据座席代表的实际水平及金融服务咨询的特点,制定座席代表每日工作基础指标,如座席代表工作数量指标(平均每日在线时间应大于6.5小时,同时平均每日AUX时间应小于60分钟;每日ACD数量不能少于90,再根据运营情况设立不同ACD数量等级;)。
在建立质量标准的基础上,我们建立了呼叫中心的质量监控体系和考核制度。我们在每一个呼叫中心内部设置质量检查小组,主要负责日常工作流程、座席代表服务规范、电话质量的监控。质量监控体系是配合考核制度建立的,它主要完成以下工作:1、监控座席代表的工作效率,发现座席代表的工作效率降低时,及时查找原因,并采取补救措施,或者对座席代表进行帮助,或者调整座席代表的工作;2、监控座席代表的工作质量,质量监控小组需要抽听录音,发现座席代表的不规范服务,及时调整;3、业务知识培训,质量监控小组的成员要总结座席代表的服务问题,发现问题,及时培训座席代表,或提醒座席代表调整,保证服务质量。
对座席代表的考核分为三个部分:1、工作效率,包含接听的电话量、工作时间、处理的各项业务量等指标;这部分主要通过系统记录的各项结果作为考核的依据;2、工作质量,包含电话质量和客户反映;这部分需要质量检查小组抽听座席代表的通话录音,并要定期随机进行客户调查,按照一定评分标准和客户的反映记录结果作为考核的依据;3、业务知识,包含平时业务知识问答和每年至少一次闭卷考试的综合成绩作为考核的依据。


三、以人为本
管理,以人为本。呼叫中心的工作强度和工作压力是比较大的,在强调标准、规范、高强度的管理体制下,实行时也要灵活,尤其要体现人文关怀。采取的主要措施有:
1、 等级化管理:对于一定规模以上的呼叫中心,一定要将人员的等级分开。等级的设定不一定要参考单一的标准,要考虑业务种类、员工技能、服务的客户群体等;如针对客户咨询,有一般问题的咨询,有专家座席,根据服务的客户群体,分初级、中级、还有专门的客户经理。设立等级的目的是要分开座席代表的技能,更大程度地发挥他们的特长,提高呼叫中心的效率。对员工来讲,等级的差别化形成了他们的一种职业生涯,可以使他们明确奋斗目标。等级化也拉开了同一呼叫中心内部员工的收入差距,真正做到多劳多得,避免“大锅饭”。
2、 劳动竞赛:呼叫中心的工作是比较枯燥的,高强度的工作和面对考核指标,员工容易出现一些逆反情绪,适时的举办一些劳动竞赛,员工在劳动竞赛中不仅可以提高自身素质,也可以增强集体的凝聚力。为最大程度鼓励不同层次员工的工作积极性,我们在呼叫中心内开展一系列奖项评选活动,如每月通话质量最高者;每月接听电话数量最多的;接听客户抱怨而承受最大压力和委屈,仍坚定为客户服务的宗旨,最终使客户满意的座席代表等,这些劳动竞赛更好地激励了广大员工的工作积极性。
3、 建立呼叫中心文化:每一个企业在成立之初即开始了它的企业文化建设,我们在建设呼叫中心同时,也在不断建立呼叫中心的文化。如,我们有些分行的呼叫中心在成立之初,就设定了“要做就做最好的”的服务目标,有的呼叫中心设定了“聆听我们的声音,享受建行的服务”等口号。这些简单的语言成为了呼叫中心的凝聚力所在,鼓励了呼叫中心的员工不断努力,争取做到最好。


四、持续改进 逐步完善
呼叫中心的管理需要随着业务发展的多样化,人员规模的扩大持续改进,做到越来越精细。这其中,需要注意以下几个方面:
1、强化报表分析工作。系统每天都要产生大量的报表,管理员要善于分析报表,要对质量监控过程中记录的各项指标详细地分析,跟踪各项指标的变动情况。如对客户服务水平指标的突然下降,需要管理人员分析,是因为这一阶段有新产品的促销活动,导致客户电话量的激增,还是确实因人员短缺,一线人员超负荷工作,导致服务水平降低,或者由于其他原因造成的。如果只是临时的现象,需要管理人员灵活地做些内部调整,如果确实是因为工作流程、人员等根本的因素,则需要更新工作流程、增加人员,或者适当调整服务目标、修改服务制度。
2、强化日常培训。呼叫中心质量管理的主要对象是一线的员工,不同级别的员工质量监控和考核的内容是有区别的,如对初级座席员的质量监控重点是服务的规范性和标准性,对高级座席员的质量监控重点是服务的能力和服务的效率,而质量监控是与培训紧密结合的。呼叫中心要根据对座席代表的不同考核要求提供适应的培训内容,培训可以是多种形式的,不一定据泥于固定的时间、场所、老师等条件,通过质量监控可以随时发现员工的不足和弱势,通过日常的、不间断的培训逐步提高员工的技能。
3、做好质量监控工作。为了保证服务的质量,呼叫中心的质量监控人员多是从一线员工中选拔的,具有一定的实际经验,可以很快从各种录音、报表中发现问题所在。为保证质量监控人员的水准,也要经常让他们在一线岗位上顶岗,或培训新的座席代表。由于质量监控人员的打分可能直接影响到座席绩效成绩,由此引发二者之间的矛盾和对立,因此,质量监控岗位和一线岗位要分开,避免因利益的冲突影响质量监控的公正性。同时,我们对座席的考核分为多个层面和角度,避免考核评分过于集中在某项指标或某次考核上。
4、开展内部评审工作。为了保证质量监控和考核体系的正常运转,并且能够有效评价该体系,确保该体系能够适应呼叫中心的业务发展,还需要每年对该体系进行若干次的内部审核,主要是针对呼叫中心服务目标、制度、指标进行分析,及时调整并梳理,从多个方面,审视呼叫中心的管理。例如,在内部评审中,需要其它部门对呼叫中心的服务做出评价和建议,根据这些评价和建议查找呼叫中心管理上的漏洞,及时完善,以保证呼叫中心健康、稳定发展。


呼叫中心的扩张速度越来越快,同时对呼叫中心的管理要求也在不断提高。回顾我们曾经走过的路,有可喜的成绩,也有不少的经验和教训,相信随着国内市场环境的逐步成熟,优秀管理人员的涌现,我们对呼叫中心的管理也会进入一个新天地。


(作者工作单位为中国建设银行电子银行部)

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