360度视角看客户中心质量管理

在品牌、质量、价格日趋同质化的竞争背景下，客户服务成为吸引客户、区别于竞争对手的关键环节，而服务水平的高低取决质量管理的水平。本文中，笔者结合个人在质量管理工作中的一些体会与大家交流一些思路。

首先，我们来看客服中心真实的质量管理场景通常是怎样的？这里我想借用360度管理的思想与大家分享我的看法：

一、从上看：质量管理理论相对薄弱

理论是思考的成果，是实践的精髓，能为实践活动提供有效指导，有助于规避工作中的盲目性。而客服中心的质量管理场景中普遍缺乏完整的质量管理理论体系，即便实际工作开展中有理论参照，也多未体系化、制度化、普遍化。

二、从下看：员工执行情况与质量管理初衷仍存在错位

或许质量管理团队立足客户问题解决，精心制定了一些措施，但我们来看员工执行的效果究竟如何：是否熟悉流程并严格按照流程开展工作？是否知晓新业务并按照口径进行解释？是否能在知识库中快速找到所需信息？是否认同质检标准并提供标准服务？是否理解指标健康度并确保数据真实？是否因个人原因导致客户投诉？

几个问号下来，我们有几个肯定的答案？那么问题的症结在哪里呢？

信息传达者是否能够利用专业知识破译所得到的信息？译出的信息是正确实用并且容易让员工吸收的吗？信息传递的方式是快捷高效的吗？员工对信息的解译是灵活准确的吗？员工使用中发现的问题及时反馈到传达人那里了吗？信息从传递到接收再到传递实现良好的闭环了吗？这些，都是质量管理过程中需要与员工进行强连接、紧耦合的重要环节，有利于提前预防、及时纠正执行过程中可能出现的偏差，确保质量管理目标的达成。

三、从左右看：质量管理工作协同力度仍显不足

质量管理的各个环节就好比铁链：环环相扣，唇亡齿寒，孤掌难鸣。客服中心实际质量管理工作开展过程中，工作协同力度仍显不足。

先看我们的流程业务口径：是否能够解决客户问题？是否能够便于员工使用？员工有什么意见？是否存在投诉隐患？是否产生过历史投诉？我们应该如何改进？流程业务口径实际运作中往往囿于历史经验，需要进行反思和变革。

再看我们的质量监控过程：员工的执行与原流程口径存在哪些偏差？员工为什么会出现这些偏差？我该怎样将这些信息反馈给流程管理人员和员工？再出现这样的问题我该怎么处理？质量监控过程有时会通过记录表、公告便签等形式落地，无法有效保证监控过程的闭环，达不到质量监控的真正目的。

然后看我们的投诉管理：客户为什么投诉？员工是否有责任？员工为什么会出现这样的问题？这个问题的根源是什么？是否和流程业务口径的制定、宣贯有关系？是否和质检导向有关系？我该怎样反馈我发现的这些问题？怎么杜绝类似问题的发生？投诉管理更多侧重于事后的处理，事前的预防、事中的拦截、事后的自省等环节还有欠缺。

最后看质量和效率的关系：质量指标和效率指标是否此消彼长？质量、效率、员工、管理四方面如何动态平衡？这牵扯到不同职责团队的协作，需要共同分析探讨，避免此消彼长的不良状态，确保整体管理的健康度。

以上诸多问号，我们能够回答出来的有几个？

第二部分，让我们结合客服中心实际，来对症下药。

一、谋定而后动，明确质量管理的方向

“兵者，国之大事，不可不察也”。质量管理工作也需要审时度势。互联网时代，客户对服务的要求更加多元，更加注重服务体验，对服务的便利性和有效性均提出了更高要求。质量管理也应该相机而动，以客户需求为风向标，大胆尝试互联网新元素，通过多渠道智能化的服务模式，向客户输出私人订制式的个性化服务，以此体现质量管理的价值。

二、用理论推动实践，建立质量管理的理论体系

“理有疑误而成过”，足可见理论的重要性。对质量管理各工作环节开展地毯式筛查，寻找、比对，确立对各环节的指导理论，建立完整的质量管理理论体系，确保各项质量工作开展有据可依，行之有效。

我们来看引入SMART原则后，降低客户投诉率的实现过程：

S——Specific（明确性），即目标设定要具体。例如将客户投诉率设定为由过去的5%降至3%；

M——Measurable（衡量性），即目标可以用数据进行衡量。客户投诉率等于或小于3%，则目标达成，高于3%，则目标未达成；

A——Attainable（可实现性），即目标可以实现，要注意吸纳员工参与目标制定，从实际情况出发，确保工作内容饱满，目标的实现需要付出努力，且付出一定的努力后目标可以达成。

R——Relevant（相关性），即目标设定与岗位职责相关联。为确保目标实现，进行职责分工，制定如客户投诉处理技巧培训、投诉处理沟通会等关联措施，促成目标实现。

T——Time-bound（时限性），即目标设定要有时间限制。例如定于2016年12月31日之前完成该目标，而不是尽快完成这样的模糊时限。

也就是说，在实际开展一项工作之前，已经有一套理论可以指引你抵达工作目标，让你少走弯路。当然，理论也要与实践相结合，视实际情况灵活调整，我们正视理论的力量，也反对偏离实际的一刀切和盲从行为。

三、理论与实践相结合，检验理论有效性

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，质量管理者要深入实践，亲自应用理论，用实践检验理论的实用性，对员工执行情况进行监控，开展数据分析，同时结合自己的实际体验，快速锁定问题点，研讨解决措施，确保理论的针对性，探索践行理论的最佳方法，真正发挥理论对实践的指导作用。

四、有效利用信息资源，学习质量管理先进经验

“能读千赋别善赋，能观千剑则晓剑”，建立常态化质量管理学习机制，打造一支学习型的质量管理团队，学习国内外先进企业的优秀做法，学以致用，强化自身质量管理本领。

五、合理运用绩效考核导向，强化员工执行力

绩效考核对员工的引导作用毋庸置疑，质量管理工作可以通过绩效目标的设定，改善员工执行力的薄弱环节，培养员工行为习惯，达成质量管理效果。这里要特别说明的是，绩效考核要注重标准的一致性，当标准因工作需要而发生改变，要强化过渡期的员工引导工作。

六、降本增效，提升质量管理各环节工作协同效果

一是树立预防观念，做好事前准备，加强过程监控，将客户投诉抱怨降至最低，降低返工率，确保质量管理效果；二是树立客户观念和持续改进观念，时刻将客户诉求作为工作出发点，反复推敲各项质量管理举措，提前消灭投诉隐患，按照PDCA原则，持续提升客户服务质量和工作效度。

七、让员工参与管理，培养质量管理人才

建立“你来我往”的员工参与制度，鼓励员工献计献策。“你来”：是通过员工交流会、合理化建议征集等形式，采集员工对质量管理的的意见；“我往”：一是管理人员到现场去，面向员工解读质量管理的目标，告知员工质量管理的具体做法；二是选定标杆员工，塑造员工生产者与管理者的双重角色，“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河”，借助标杆现身说法，现场为员工提供一个活生生的模板，将质量管理情景化、形象化，最终落脚到员工对质量管理工作的践行中去，强化人才培养，提升质量管理效果。

八、完善制度，适度服务

客户服务绝不可能是无限的。“事者，生于虑，成于务”我们要查找当前服务的薄弱环节，分析客户投诉热点，锁定产品、服务的投诉重灾区，汇总投诉原因，完善制度，用法律和行业规范武装自己，提供适度服务，保证企业及用户正常权益。

九、鼓励创新，打造质量管理可持续发展模式

紧跟时代及行业发展趋势，积极采用先进技术，借鉴先进思想，推行管理创新，提高自主创新能力，实现质量管理中的“人无我有、人有我优”，进行专利研发，提高“模仿门槛”，打造质量管理可持续发展模式。

互联网高速发展时代，大众消费行为和消费习惯日新月异，客户对服务的高效便捷性提出了更高要求，自媒体对信息的广泛传播，强化了客户的话语权。瞬息万变的行业环境、愈发挑剔的客户、激励的竞争，无不倒逼企业思考生存发展之道。

如此形势之下，我们既有危机感、紧迫感，又有责任感、使命感。但我们始终有理由相信：当我们专注起来，客服质量管理，似乎也算不得一件特别难的事！

本文刊载于《客户世界》2016年11月刊文章；原文作者李红飞，本文作者单位为中移在线山东分公司。

转载请注明来源：360度视角看客户中心质量管理

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/108072.html