通过呼叫中心管理标准化规范保证服务诚信

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 1358

客户世界|焦德花|2006-05-19

一个很偶然的机会，听到万通地产的董事局主席冯仑先生的一席话，让我联想到呼叫中心行业的服务诚信，感触良多。

万通地产最早起于海南，跟很多同时期的地产公司一样，也曾经历过很困难的一段时期，那个时候负债累累，债主多达30多个。很多类似的公司都选择了注销已有的公司，冲销债务，然后再重新注册新公司，重新来过。这样，就造成了很多海南出身的地产公司没有诚信，如过街老鼠，银行金融机构都不敢贷款，最终都没有做大做强。当时的冯仑先生选择了一条很多地产老板都认为很疯狂的路——保留万通，偿还债务。那时万通的投资者，部分已经撤除资金走掉了，冯仑先生选择了背负以前的债务。冯仑先生对外宣布：只要我在，万通就在，你们的债务就有主。为了这句承诺，万通到现在为止，偿还了11年的债务，一直坚持到今天。

很多人都说，冯仑先生是地产界的“思想家”。在当今中国，这个缺乏诚信的社会，什么叫“诚信”，万通给出了我们答案。呼叫中心日常处理的基本都是标准化的业务，我们的服务诚信还没有做好，这是个让我们深思的问题。
客户反映呼叫中心的服务问题，一般就是两个方面，有一部分是关于呼叫中心服务诚信的，还有一部分关于服务人员服务态度不好的。其中，反映服务态度的投诉中，也有60%至70％左右是因为服务承诺没有兑现，引发客户脾气所造成的。归根结底，还是服务诚信的问题。

客户说我们的服务不好，很大程度上是说我们的服务没有诚信。呼叫中心的业务基本都是标准化的业务，为什么会让客户觉得我们没有诚信呢？很大程度上是因为我们的服务管理的标准化，标准化规范化没有做好。

先有一个可指导操作的规范的标准，是实现呼叫中心服务诚信的最基本的条件。

呼叫中心要做好服务诚信，就要做好对客户承诺的兑现工作。而我们怎么才能有效的兑现我们的承诺？我们需要呼叫中心的服务标准化规范抓起，这是实现服务诚信的一个先决条件，是我们最基本的工具。就像，我们想端给客户一碗好汤，最起码需要有一个碗，一样的道理。

这里，我们先简单说说呼叫中心管理服务诚信管理的标准化，以及标准化规范的实际执行问题。

在您管理的呼叫中心中，有没有同时入职的一批座席代表，接受的是完全相同的培训，最终提供给客户的服务却差别很大的情况呢？为什么有的座席代表处理的好，有的座席代表处理的不好？为什么同样的事情，除却客户的期望值的因素，在最标准的回复上面，不同的座席代表给予客户的服务会有比较大的差别？难道真的都是我们的座席代表职业技能参差不齐不够好造成的吗？就算是职业技能原因，那我们的座席代表之间为什么差距会如此之大呢？

著名的“28原则”在这里可以有一个新的演绎，就是当20%的人都出现问题的时候，我们就应该回头看看我们80%的人都遵循的东西是否有改进的必要了。很多情况下，我们事后问座席代表发生问题的原因，他们都回答：“我当时不太清楚应该怎么做”，或者，“我不知道接下来应该怎么做”。所以我们就找新入职的代表做过一个试验，把我们所有的标准化的东西都拿出来，找最好的培训师进行标准化的培训，然后经理来模拟客户进行线上测试，结果座席正常处理的机率低的超乎我们的想象，让我们非常震惊！我们也清楚的认识到，那80%的没有问题的电话，是我们的老员工按照经验来妥善处理的，我们觉得实在太侥幸！

后来，我们做了一个记录表单出来，让这批新入职的座席员将自己实际工作中遇到的问题都记录下来，定期的进行反馈。两个月时间，这批座席员工试用期，我们根据这些表单持续不断的修订完善我们的标准化规范。最终作出了一套可以真正的用于指导我们实际工作的标准化规范出来。我们很骄傲的把它叫做”傻瓜标准化规范“，用来说明这套规范有多么的简单易行，就像使用傻瓜相机一样的方便。之后，我们所接收到的，客户对于呼叫中心方面的投诉降低了57%，使我们呼叫中心的工作得到了各方面的充分的认可。

做标准化规范的时候，我们不用在意做出来的东西美观与否，不用在意是否符合学院派的观点，我们做实际操作的，必须让标准化规范管理为我们所用。作出来的是对我们真正有意义的东西，而且这个有意义，还是必须经得起实践和时间考验的。

标准化规范固然好，做出来我们不能干摆着，只有能够实际指导工作的，对于我们才是有意义的。怎么把制定的文件切实的落实到工作中去，又是我们需要面对的问题。

很多呼叫中心的标准化规范作出来可能都没有真正的落实到座席代表那里，可能就是一个给上级或者给相关业务部门看的文件。最终，大家真的出了什么问题的时候，根据标准化规范是不知道如何为解决问题的。很多情况下都是这样：标准化规范拿在手里，还是不知道具体应该找谁，应该怎么做，还是干瞪眼。要推一个新的东西，在人员密集的呼叫中心总不是一件容易的事情，很多很好的东西作出来，没有办法推行下去，摆在那里等着落灰尘的事情实在数不胜数。一方面，已有的座席员方面，改变现有的东西，总是让人觉得不太舒服的一件事情。另一方面，作为呼叫中心经理，面对着一大堆的指标的考核，纷杂的呼叫中心日常事务，还有与其他部门的协调沟通，以及时不时出现的突发情况，这么大的压力下再去推行新的东西，真的是一件需要莫大的勇气的事情。更别说，有的企业的呼叫中心经理是各部门平级调动的结果，有的以前根本就没有接触过呼叫中心，很多都感觉呼叫中心的工作无从下手。那我们应该怎么办呢？首先，管理人员应该了解呼叫中心行业，接受过相关的职业培训，比较清楚自己在呼叫中心中扮演的角色的定位，职责，以及自己需要做的工作的内容，有一个优秀的领头人是呼叫中心顺利运营发展的先决条件。呼叫中心的标准化规范管理是呼叫中心最根本的内容，也是呼叫中心所有工作的基础。很难想象一个连标准化规范都没有理顺的呼叫中心，如何去谈服务的优秀，去谈客户的满意度。当这些最基本的东西都起来以后，需要做的就是人的工作，呼叫中心是人员密集性产业，最重要的就是怎么去做好人的工作。做所有的管理工作都是一样的，把人的工作做好了，一切就都理顺了。作为一个呼叫中心经理不是想好做一个什么事情，然后安排下属去做，这么简单的事情。传统的“执行型”的愚民政策，最终会害了自己。当员工没有充分理解自己的工作的时候，即使安排下去了，也很难调动大家的工作积极性，最终执行的效果也会大大折扣的。我们都不想自己辛辛苦苦做出来的东西，到最后收获的时候，变成走样的另外一副模样的。所以这样，我们不如就索性事前辛苦一点，把我们的目的要求给员工说明清楚，为了事情的顺利执行也是值得的，我们最终检验一件事情的成绩还是看它的效果。我们要系统的对要做的事情有一个计划，然后清楚的跟下属表达自己的想法（这个下属的概念落实到呼叫中心座席代表的层面），告诉他们上级派给的我们今年的工作目标是什么样的，由此制定的一年的工作计划是什么样的。由此分解，上半年我们要做到什么样，本季度要做到什么样，本月度要做到什么样，分解到每周的安排，完成这些计划对我们有什么要求，完成之后对部门的意义是什么。分解一下，对各岗位员工的意义有什么。兼之，能给大家带来什么样的收获。这样让大家很清楚的知道，我要做什么，做了我能得到什么，员工积极主动地做事情，自然工作效率会大大提高，我们推行的标准化成功的几率就大了很多。

调动了员工的积极性，把人的工作做好了，我们就先成功了一半，后面的就是一个按照同样的方法，不断的持续跟进，不断的坚持不懈，努力坚持的过程。相信，“只要功夫深，铁杵磨成针”，我们可以期待一个从量变到质变的过程。

后记：很多事情，初期很好，是我们成功的一半；而，不懈的努力和坚持是我们成功的另一半。当我们端着杯子喝水5分钟，是解决生理需要；当我们端着杯子喝水5个小时，是行为艺术；当我们端着杯子喝水5年，就是一件雕塑，我们就可以圈起场子来，摆个地摊卖票收钱了。这就是量变到质变的过程。记得有位哲学家曾经说过―――坚持不懈的毅力，在于我们敢于雕刻时光。相信通过我们所有同行不懈的努力，呼叫中心的明天会更加美好。

本文原载于《客户世界》2006年3月刊。

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