中国移动在线服务公司集中运营面临的挑战与发展设想

编辑：夕照寺 | 2016年12月27日 | 文库, 行业要闻 | 评论已关闭 | 1982

中国移动在线服务公司从2014年宣布成立到现在，除了洛阳和淮安两个基地外，全国集中的节奏并不理想，不难推断其中所面临的困难和阻力。也就是说，无论市场走向怎么定，在线服务公司面临着一些致命的、也是绕不开的问题。这些问题如果不能很好地解决，难说不会成为第二个移动梦网。

2014年12月19日中国移动宣布正式成立中移在线服务有限公司。作为中国移动全资子公司，它将成为中国移动全网集中服务的提供者、全网渠道运营的集中支撑者和全网各类业务的后台集中处理者，面向政企客户与合作伙伴开放核心能力，依托中国移动自身的大数据资源、互联网与呼叫服务能力对外提供包括互联网舆情监测、云客服、实名制集中支撑服务、呼叫服务与10085电话营销服务。而在时隔一年多以后，也就是时间跨入2016年，全国的集中化工作才正式启动。

从在线服务公司公开的信息来看，市场定位主要在两个方面，一是实现中移动自身业务的全网集中服务，也就是把原来分散在各省的服务集中运营集中管理。二是向政企客户与合作伙伴开放核心能力。但具体开放哪些核心能力，尚未看到能够准确判断的信息。而无论是从公开或未公开的信息来判断，在线服务公司的战略定位已模糊出炉，但具体运营、管理方式仍没有明确。在线公司的未来究竟如何，从目前来看存在着较大的不确定性。

在线公司成立后，可能的走向有两个方面：

一是换汤不换药，服务对象限于移动内部客户，服务方式由原来各省分散管理到集中管理。虽然从公开的信息上看增加了“面向政企客户与合作伙伴开放核心能力”的描述，但这个核心能力怎么定义，难以看出端倪。笔者推测，所谓的核心能力一种可能是技术开放，但目前移动在线服务所使用的技术无论是行业内还是产业内都谈不上领先。另外一种可能就是打包的服务提供，这是一条将在线服务公司推向准市场化的道路，但从移动公司成立以来，在热线服务方面没有过这方面的尝试，也没有这方面的经验，探索是一个非常艰难的过程。

二是全面走向市场化。笔者认为这是一条能够看到发展前景的道路。即确立社会化服务的战略定位，设计适应不同服务需求的产品，向不同的企业、行业、产业提供订制的在线服务。当然，要走这条路，对战略定位的格局就要进行大的调整，需要将各行各业，甚至政府、跨国服务等纳入发展战略统筹规划、统筹设计。

对于在线公司在说，发展的挑战与机遇是并存的。是关好门做好移动的事还是走出去引领做好行业的事，取决于移动大佬们的战略决策。本文仅以个人对移动在线公司和行业的认知，做以下分析。

一、面临的挑战

（一）是否能完全甩脱传统弊病

一是大企业病。中国移动在发展初期，虽然工作千头万绪，百废待兴，但人员、机构设置相对比较简单。一个省公司机关人员也就100左右。但现在已经是原来的三倍四倍甚至五倍。原来一个人担负的工作，现在已经是两个部门甚至三个部门来承担。由此带来的责任推诿、利益争宠的现象严重影响效率与效益。在线公司成立后，能否独善其身。

二是危机意识与竞争意识。各省划归在线服务公司的主体是客户服务中心或者叫呼叫服务中心。这些部门在原有体制下被定位为成本中心。虽然个别省做了一些以虚拟收入为形式的运营尝试，但实际上也是变换了原来的业绩评价方式，业务仍源于原来常态化的、被动的基础服务工作，既没有竞争也没有进行市场挖掘的尝试。无论是管理层还是基层员工，市场意识都严重不足，危机意识和竞争意识更是无从谈起。家国天下的管理方式不仅体现在管理责任主体，在业务管理主体中也广泛存在。而长期以来形成的圈子比能力重要，讨好领导比做好工作重要，贬损他人比超越他人重要等等一些在实际工作中互相掣肘的弊病将成为在线服务公司划转运营中的一大难题。

（二）如何消化划转后庞大的员工队伍

从目前全国话务情况来估算，2015年全年呼入量应在250—265亿左右。其中10086自动台承接大约是130亿左右的体量，约占49%，1008611承接量大约是114或116亿左右，约占43%，人工承接量不会超过21亿，约占8%,人均年接话量按较为保守的水平估算大约5.7万。如下表：

以预估数据进行静态分析不难得出。全国移动话务人工需求应在3.5—3.7万人左右，而目前粗略地估计，各省自行管理的人员在4.8万—5万之间，而外包人员也应在2-2.5万左右。全国客服人员实际应在7万左右。集中后由于系统维护、信息采编、运营等必然走集中的道路，一线管理配置可能在10%左右，由此测算，按目前的业务量合理的人员配置应该在4—4.2万。人员的配置超出了业务需求。

而事实不仅如此。一些变化着的因素会加剧人员供需矛盾：

1、从2012年到2015年3年时间，呼叫量减少了近三分之一，也就是说每年人工呼叫需求以10%左右的速度下降。在没有新型市场可以进入的条件下每年将有3-5千人的业务量缺口，企业不会白白养活这些人。

2、划归在线服务公司后，与在线公司的结算必然是真金白银的结算。在热线服务不能让各省感觉有服务溢价的情况下，各省公司使用自己的服务资源不仅管理可控，操作也灵活可变，会使在线服务公司原有业务规模受到一定的影响；

3、基于互联网的服务模式，如手机APP等普及，必然会分流一部分业务。而各省自行研发的APP，其服务成本一定比人工低，各省在服务方式的选择和推荐上必然首推成本最低的。其影响在线服务公司业务量也是一种必然。

4、目前热线服务方式显然不能适应公司化运作的要求。无论是IVR、1008611还是10086人工服务，其服务和产出方式都是较低效的。从技术、管理上改变现状以期整体运作更高效，将成为在线服务公司战略规划的必然。人员的需求量将大幅减少。

5、目前在洛阳和淮安两个基地，规模达到4万人，按照业务量来看，如果两个基地满员，完全可以承接全国90%以上甚至100%的业务，那么各省划归的人员去向何方？

6、就笔者所在的区域而言，如果仅仅采用智能语音这一项技术，可替代人工服务约40%，比如：外呼中的回访、调查、业务逻辑关系简单的营销；呼入中的查询与业务办理；投诉处理中的投诉回访调查等，人工服务在整体的服务体系中只是一种补充。如此一来，对人工的需求量将大幅下降。

7、其他等等因素，在此就不缀述。

在线服务公司如果能够有效运营，其营收按现在的人员编制来看，应在150亿左右。这个目标如何完成，有待于进一步观察。但无论怎样改，划转后庞大的人员如何消化，将是一个非常大的难题。

（三）市场如何定位

如果在线公司市场定位于“成为中国移动全网集中服务的提供者、全网渠道运营的集中支撑者和全网各类业务的后台集中处理者，面向政企客户与合作伙伴开放核心能力，依托中国移动自身的大数据资源、互联网与呼叫服务能力，对外提供包括互联网舆情监测、云客服、实名制集中支撑服务、呼叫服务与10085电话营销服务”，业务逐步萎缩将是一种必然。因此在线公司的市场定位和战略规则必须走出服务于中移动内部这个狭小的市场，立足于信息行业来搭建和规划自己的发展。这是其一；其二，必须在管理方式上进行全面的改革。就目前的情况来看，各省划归的客服中心或呼叫中心是市场触角最短、竞争敏感度最差的部门。在与各省公司有实质上利益争夺的情况下，这种状态无异于自寻死路。墨守原来的业务还是走出去自寻活路，将对在线服务公司以后的发展起到至关重要的作用。其三技术支撑上，是沿用现在的这种陈旧的IVR+自动+人工的服务技术还是采用新技术实现能力的跨越，也将影响对管理者发现市场和机会的广度与深度，进而影响到在线服务公司发展的战略意图。

二、在线服务公司划转可能的变化

（一）战略定位

从市场竞争的角度来看，在线服务公司的产品社会化、同质化程度已经非常高，这也意味着竞争将非常激烈。事实上，呼叫中心在各行各业相对已经比较成熟。中移动拥有大量的呼叫服务管理人才，有着对呼叫中心资源进行大跨度整合的经验（由原来的地市到全省集中，由各省到全国集中）。因此应着眼呼叫中心行业进行战略定位：一是尽快体现出全国集中后规模化运营的优势，使其在效益、效率等方面体现出高性价比和高产出率，形成行业案例；二是着手研究制定由中国移动在线服务公司主导的行业组织（比如呼叫产业联盟或其他等），通过实现经验共享、部分资源共享甚至部分利益共享等方式，使不同行业呼叫中心成为组织中环节中的一部分，体现出社会责任，提升社会影响力；三是从技术、服务标准、管理等方面尽快进行可行性分析，以产业组织的方式形成行业主导标准；四是在条件成熟的时候，进行呼叫中心行业和产业落后产能的合并与淘汰，并建立新型的技术保障和服务提供模型，满足各行业对呼叫服务的需求，由此确立中国移动在线服务公司在行业中的地位，实现全行业产能的合理调节与使用，从而引领和主导整个行业的发展。避免沦落为管道的命运。

（二）市场定位

对中移动在线服务公司的市场定位，是在对所面临的市场进行假定的基础上。

1、全市场定位：将信息需求市场作为目标市场，以模块化服务满足不同行业、不同企业的服务需求。通过模块化管理，将行业的通用技术与客户的个性化需求结合起来，以通用技术为基础，以模块体现个性需求，实现对不同客户服务请求的快速实现。2012年国务院委托新疆经信委组建上海合作组织组织呼叫中心，要求呼叫中心能够面向上海合作组织及其成员国，提供信息发布、会议保障、经贸供需动态等方面的服务，要求新疆移动、新疆电信、新疆联通提供相应的方案供国务院筛选，最终选定了某设备制造商的方案。不能不说中国移动曾经丧失了进行跨国呼叫中心服务保障模式探索的机会。但从上合组织呼叫中心方案制定的要求来分析，不失为一次了解呼叫中心国际化运作的机会。从服务提供内容、语种服务要求、跨国信息的收集发布、会议服务、安全措施等等，都能够为全市场定位提供帮助和借鉴。

2、交叉市场定位：即在服务中移动呼入呼出服务的基础上，向政企客户和合作伙伴开放核心服务能力。假如向政企客户和合作伙伴提供的是从技术到服务结果的全过程服务，这种市场定位只能是差强人意，但如果开放核心技术，由政企客户和合作伙伴基于在线公司提供的核心技术自行完成服务过程，那么沦落为管道也只能是一个时间问题，甚至由于竞争会恶化自身的生存环境。

3、独立市场定位：就是服务于中移动各省公司。这种定位最终的结果就是命运被掌握在他人手中。对在线服务公司来说，苟且尚可，发展需要进行艰难的利益平衡。

（三）服务方式

显然，以系统自动+IVR+人工的方式已经严重滞后于呼叫产业技术。未来的服务方式必然依据服务提供的便捷性和服务接受的便捷性而确定。智能语音、声纹识别等技术应得到广泛应用，人工+智能语音在线、互联网、客户端等通信方式将融合使用，服务与被服务也必须是由大数据分析客户方便的时间、地点等，通过直接或预约的方式灵活开展（应完全摒弃保险、银行甚至通信运营商只为目的不顾客户感受死缠烂打，缺乏有效甄别的营销方式）。

（四）管理模式

划归后以何种模式管理，取决于在线服务公司对市场定位。事实上，各省人员存在的价值在于对本地市场的开拓。也就是说，如果仅仅是承接移动的服务，根本没有在各省设置分支机构的必要。系统集中、管理集中、运营集中、座席集中完全能够满足服务的需要。但目前划归后的方式是系统集中、管理集中、运营集中、座席分散。仅从座席分散的角度来看笔者认为有两方面意味：一是从2014年开始到现在，划归整体工作一直没有突破性的进展，最大的原因可能是业务与人员划归的矛盾没有得到有效的解决；二是划归后业务、机构维持现状，必然是一个过渡方案而不是终极方案。

因此，管理模式需要依据市场定位来制定。即：倘若市场定位为全市场定位，那么现在各省的组织机构将在现有的基础上进行优化，在承接移动业务的同时必须走出去寻找业务，找市场，这必然要求建立真正的以市场为导向的管理体系。体现各省本地机构存在的价值就在于发现和开发本地市场；如果是以交叉市场定位，省级机构只需设置一些协调人员即可；如果是独立市场定位，除一些特殊的语种原因外需要设立专门服务队伍（也许智能语音+少量的人工服务就能远程解决客户的需求和问题）外，几乎没有设置机构的必要，而SOHO模式作为补充也可作为远程特殊服务需求的待选项。

但无论市场定位如何确定，高度的集中化管理是必然，各省只能进行一些管理触角的延伸和补充。

（五）系统支撑

系统支撑无论对三个集中还是四个集中，都是在线服务公司提供服务的基础。很难想象没有集中的系统去实现集中的运营、管理。因此，系统集中在划归的要求中很明确。但如果要实现完全市场定位的目标，对系统的要求更高。最起码表现在以下几个方面：

1、客省自建的系统通过一段过渡后将被彻底放弃；

2、智能语音、声纹识别等先进技术将成为系统服务功能实现的主流；

3、系统功能可根据不同的业务需要自行进行组合订制。

4、服务能力的随意组合必须是系统建设的基本要素之一。业务要进行无边界的发展，系统必须能够提供足够的支撑。由于呼叫服务是具有高度共性的产业，因此在系统设计时，必须考虑不同产业的兼容性，也就是说支撑系统的主系统必须兼容呼叫业务的共性特征，而个性特征侧通过块接口的个性化模块来实现，个性化模块功能应简化到个性数据的交互、产品名称等体现在客户服务过程中独特的内容方面。如果模块内容过于复杂，将直接影响业务的发展。

【结束语】中国移动呼入呼出服务实行公司化运作，必须面对资源整合和创新发展的课题。如果公司化运作仅仅是一个跨省业务的组合，那么这种组无论是对现在还是将来，其意义只能是通过规模化运作提高了工作效率。对于中移动市场的拓展，对于在线公司的发展都有非常大的局限性。但如果是进行整合和创新，将成为中移动未来发展的硬实力之一，并使在线公司在呼叫产业发展中取得领先和主导地位，为后续的发展奠定基础。

本文刊载于《客户世界》2016年3月刊；作者王春，工作单位为新疆移动客户服务中心。