呼叫中心人力资源管理浅谈
|孙蕾|2006-05-22
九十年代，寻呼台作为呼叫中心雏形登陆中国，在通讯服务行业展露头脚，使人们通过电话较多的对服务有了一些感知。末期，随着社会的发展进步，电话服务应用于更多的行业中。家电、IT产品“同质化”，消费者意识不断抬头，个人需求日益增强的大环境下，“服务”作为各大商家的王牌以各种各样的形式展现在消费者面前。“电话服务”模式首当其冲在“服务”占取了一席之地，并以其服务作为企业形象品牌在社会中广为流传。800、1000、95XXX等服务特服号在近几年也常出现在各种传媒上，保险、金融、电力、医药等行业都在逐渐接受并发展新的业务模式，为企业赢得更多的业务增长点。
服务性部门在每个企业中的形成过程都有一定的不同。以最为通性的发展模式来说，多为达到更高业务支持要求及对外宣传效果，将其中的服务性环节单独提出组成一个部门以强调“以客户为导向”的理念，达到最终保留客户增加业务的最终目。
一类是以企业原业务部门现有人员进行重组分工，部门规模多为不超过15人，管理模式沿用以往办公室部门管理。随着业务情况的增长和对相关行业的了解进行二次改进，增加小规模的呼叫中心软硬件进行支持。
二类多为一些大型企业针对自有产品市场占有量及对呼叫中心服务行业的熟知程度进行一次性投入，软硬件设施、人员基本一步到位，管理模式学习已知的国外呼叫中心管理经验在自我实践中加以总结应用，此类为我国呼叫中心发展推动的中坚力量。
三类为近几年崛起的外包型呼叫中心，随着呼叫中心行业在我国各行各业应用程度的增大，这类型的呼叫中心的特点是业务范围广、就职人员量大、信息传输大、发展速度快等。
但随之我们很快发现由于呼叫中心行业工作性质本身的决定，此行业的人员流失率是相对偏高的。在企业投入大量的人力、物力、财力、精力等进行呼叫中心投资后，通过内部的人力资源管理与员工挽留来降低企业运营成本也是现今行业中较为热门的话题。
呼叫中心人力资源管理就是基于以上问题，从呼叫中心战略发展角度出发，在企业投入成本为定值不可改变的情况下，通过建立客户服务人员岗位分析、选聘、培养、选拨、激励和绩效考评等来逐步达到较为稳定的人尽其才，奖罚分明、积极向上的发展状态。给予每位员工自我职业生涯的规划和发展的机会，逐步提高员工满意度从而将“内部的满意”转化为工作的动力传递给我们的客户，达到最终的目标。
职业招聘第一关：“电话服务”真的那么容易吗？
在实际的管理操作中，我们借鉴传统的人力资源管理模式，在初期的人员选拔招聘中进行岗位需求分析，保证所招聘人员其胜任特征符合呼叫中心行业基本和公司特殊需求，从而降低公司投入成本。以坐席代表岗位为例，在进行知识、技能、自我概念、特质、动机的执行标准分析后确认了行业内坐席代表基本任职要求为：
“工作需要任职者在性格上偏向专业类、技术类或管理方面的工作。任职者要有毅力，并且能够在体制完善而且可以预见的环境中工作。此外常规性工作，有始有终地完成。友好、逻辑严谨条理开展工作的能力等，都是该职位很重要的方面。该职位还需要界定清楚的标准，对规则程序的严格遵守以及耐心而努力工作的任职者。所以理想的工作人选应该是个有下列特点：重视常规，有条不紊，细致周全，服从谨慎，敏感，待人处事得体，严于律己，友好随和。工作职责还需要一位性格不张扬的个人，需要没有麻烦冲突和谐的工作环境。”（以上结果出自托马斯国际性向测试软件）
当然，我们并不是在呼叫中心成立的最初就可以有如此明确岗位分析要求，而多是在重复的探索实践中去总结发现得出相应的结论应用于日常的招聘中。近几年职业性向测试或软件方面的应用，也出现在一些呼叫中心的招聘过程中，以此来保证更为科学、客观、公正的结果。
针对电话服务的特殊性，面试过程也采取一些与传统面试有所区别的手段来保证客户受听方良好的感受。听试和现场模拟无疑是最为有效的两种方法。不仅听取应聘者的声音、普通话标准程度是否符合要求，还可在其毫无心理防备的情况下进行表达、倾听、理解、记忆能力等方面的综合考量，而现场模拟更加入了应聘者处理问题灵活度及思维广度的评测，给予招聘方更为直观的感受进行参考。在其后的面试、笔试、心理测试中则为更进一步的对其特质进行挖掘，最终确认合格的应聘者。
职业培训第二关：将培训进行到底
世界著名经济学 家舒尔茨 先生曾说过：“世界上投资回报最高的投资是培训，2004年美国的培训投资回报平均为1：24。”在美国，每年的培训费用高达 10 亿美元，GE、HP、华为等大型企业在培训方面的投入也是相当高的。我们也可以看到，我国现有培训业市场近几年也是一片大好风光，各类大中型企业乃至部分机关也开始对员工进行综合素质或业务培训。从长远来看，培训不仅是一种激励手段，也可在个人素质提高的同时带动工作效率及企业发展。
纵观呼叫中心内的培训，整体上虽然也有增加坐席代表基本服务培训的趋势，但无法保证长期客观环境塑就逐步提高个人素养的持续性增长；更多的还是停留在为了支持业务而进行的基础产品培训上。而一两次的服务性培训没有管理层的引导和推动，也无法达到预期的效果。综合考虑坐席代表工作、培训压力及呼叫中心行业的特殊性，如何更合理、有效的安排实用性强的培训且能达到培训有效性是比较棘手也是我们持续探研的一个问题。
这需要针对呼叫中心的管理风格不同，由管理层与坐席代表一同依培训需求发掘适用于本部的培训体系、方式方法，保证新员工和在岗人员不同层次的需求，通过PDCA的循环来不断检验修正培训体系保证其完善、适用性。同时，对于公司企业文化和部门服务理念等概念性的内容也需适时穿插于各类培训中，潜意识加强员工对于公司目标要求的了解认同和对部门团队合作氛围的适应与拥护。
职业发展第三关：职场发展在哪里？
在市场竞争日益激烈的今天，客户服务已经被提升到了企业的战略高度。越来越多的呼叫中心开始将员工的职业生涯规划提上日程，通过帮助坐席代表明确个人职业生涯目标和企业目标，给予个人发展、空间和机会作为推动个人工作积极性的激励，从而达到企业持续发展的目的。
在具体实施中，我们需注意到：新入职的坐席代表，初涉较大的工作和信息压力，对提升工作技巧和业务能力的需求往往大于对物质条件的要求。因此，针对这部分人群应有计划的帮助他们熟练掌握呼叫中心工作所必须的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等方面；以达减少工作压力，降低人员流失率的目的。
对于在呼叫中心工作半年以上的坐席代表，应帮助其分析自身职业发展方向，针对其自身的特点提供不同的提供成长和锻炼所需要的机会。如：一些管理性工作的分派、星级服务评选、轮岗计划、提升和末位淘汰机制等。规划个人精神激励的同时，物质激励也是不可缺少的环节之一。绩效制度可考虑以阶梯式按服务级别进行划分。个人综合业务能力提升到一定程度经过各方面考量后，进行级别提升并在绩效上体现，为坐席代表提供实际工作效率提高的动力。
除以上提到招聘、培训、个人发展三大方面外，人力资源管理内容还包括很多附加模块。团队建设也是呼叫中心管理中不可或缺的一部分。鉴于呼叫中心是人员密集、信息量大、批量处理、工作压力大种种特性集合的服务性部门，对于员工之间的团队协作精神要求较高，且需要更为积极向上、乐观的精神和气氛带动整体健康、活力的氛围。针对坐席代表的兴趣爱好结合业务情况，可采取质量评比、有奖征文、期刊宣传、团队内外部活动等的组织来提高大家对集体活动的积极性，从而达到同事间建立良好沟通和关系、团队融合、相互释压（服务）、共同进步带动整体工作效率提高的最终目标。
作者：孙蕾 新浪技术（中国）有限公司客户服务中心质检培训主管
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这家伙很懒，什么都没写！
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