赵蕊:价值服务,点滴变化

    |     2017年7月14日   |   运营   |     评论已关闭   |    182

赵蕊:各位来宾、各位同仁,大家上午好,非常感谢主办方提供这样一个机会分享我们在呼叫中心曾经的过往和未来想做的事情。我今天分享的主题:价值服务,点滴变化。

赵蕊:中信.鸿联九五集团-呼叫中心事业部总经理

在座的很多人都了解我们中信鸿联九五集团是做外包服务的供应商,今天讲价值服务,首先我们眼中的服务,我们叫做“也许时间刚刚好,你来的很凑巧”。我解释一下,充分响应客户的需求点,对交付时间以及质量,我们作为一线的员工对于客户需求的反应,无论是呼入服务还是疑难问题的解答,这个就叫做也许时间刚刚好,你来的很凑巧。我们可以按照他的需求提供定制化的人力类的或者客服类运营类的服务。我们认为客户最需要的时候,我们出现了。

首先我们认为效率可以创造价值,为什么这么讲呢?在全国我们有6大业务板块,同时服务超过了30家合作伙伴,50个项目,这些项目分布在全国超过20个城市,我们认为呼叫中心的服务应该是标准化,或者体系化的建设,而不是说派一个项目经理,当地进行招募组成一个团队做服务,我们希望鸿联九五集团呼叫中心的服务是相对的标准化的服务,对于这样的,我们首先在整个呼叫中心,我们有项目启动的121工程,到我们的项目搭建、人员管理、综合后勤保障到运营,我们内部叫121,实际上在我们每年的迭代中心一直有优化,有增加和删减,从前期启动到交付的时候涵盖121个结点,超过50个项目,遍布10几个城市都能够相对标准化的流程交付我们的服务。

有一个小动作,看一下如何30天完成新项目的启动和交付,首先是根据运营情况确定项目要求,配置客户五大纬度,我们是在整个的设置团队之后根据121流程完成这个项目所有流程的设置,包括人员工资方案、招聘简章,甚至是宿舍,所有的流程都在这个上面有支撑,完成这个设置以后,我们的专家团队是我们的IT团队,归入场进行准备工作,大概16天的时候,我们运营质量培训,包括相关的线条就会进场,我们会配备种类团队支撑项目的推动。

在系统调试测试过程当中,在当地属地化的招聘和面试培训工作已经同步开展了,一般在23天的时候,我们首批员工一般是在30人到50人左右,已经开启了培训,第30天的时候完成整个交付和测试,这是在合肥职场的实际案例,这是整个作业流程图,保证我们所有的谦虚和后续接点按照我们的要求完成的。这个是在去年4月19号上线的,上线人力接近600人,也是当地所有服务这个项目的最大的团队,之所以有这样的效果,不是说我们招到的人好,在人才竞争环境下,大家的情况都差不多,我们认为很多的初始工作,甚至在过程中需要我们的流程去支撑和保障。

今年我们的团队好了,我们有种子团队,有相应的配置团队,我们发现很多团队管理人员抽掉组合以后他们是否完成了磨合?我们在今年开展了我们集结号计划,我们通过在项目启动前一个月,分别从不同的核心部门,包括我们的管理中心,我们的数据分析中心,我们的质量管理中心,我们的运营团队分别抽掉主管和项目经理的核心人进行我们的集结号,也就是我们的顾问专家团队,我们通过这样的团队,去做新项目的支撑,包括我们的企业文化团队,这样才能有效的保证我们所有配置新项目管理人员,能够快速的进行线上的管理工作,降低他们一些流程搭建过程当中出现的疑难,我们的专家团队是流程和落地之间的润滑剂,实际落地的团队通过润滑和辅导帮扶让流程直接落地,而且达到相应的要求。2月份的时候在上海开完会以后,相匹配的项目有10几个中心,最后就是成立我们的集结号,助2017首战告捷,截至到现在我们在成都的项目,4月1号开始上线,截至到现在已经有400人,而且是当地指标最好的团队之一,我们能够感受到集结号带来的帮扶和实现的价值。

对整个160多项任务做40项任务,10个关键节点,责任到人,闭环管理,每日通报,保证我们的项目所有的流程谦虚工作按点完成,才不影响我们后续工作的开展。实际上我们每一天对于新项目的启动,我们有一个后台管理中心,从启动到启动完以后每天有邮件通报,当前的几个节点完成情况怎么样?哪个节点没有完成,包括所有节点按顺序完成的。我们整个项目有接近20个文档,因为制度的不完善导致运营过程当中对流程的朝令夕改,对我们团队造成很大的影响。

呼叫中心,更多的通过流程制度帮助我们的效率得到改善,帮助我们的业务指标得到提高,更多去降低人类因素影响带来的结果。比如说我们不能完全依靠,依靠员工自我学习,要有自我学习的意识,提供学习的平台,提供学习的相应制度,对关联指标的设置,我们都知道核心指标不止一项,即便是销售也不仅仅是销售结果,对这些关联结果怎么做到均衡?也是我们需要考量的,包括我们前端考核方案的设计,不能说方案今天出来我们再去调整。

刚才有同仁说我们总部在哪儿,我说鸿联九五集团的总部在北京,现在在深圳,我们项目遍布全国20几个城市,怎么管理呢?因为做外包,我们不可能说把所有客户的信息系统全部连接到我自己的本部,这是不现实的,怎么通过管理平台实现指标的及时监控。我们有一个系统,这个系统是运营中心负责管理和实施的,每天可以从我们的平台上面反映出来目前在运营的50多个项目的核心指标,当然这个不涉及客户信息,比如说我们当前的接通率,比如说当前的满意度,当前销售完成任务的进度,包括人力的波动都会在系统上展示,每天都有每个人负责的板块,每天定期查询这些数据,了解当前的项目有没有出现异动,当发现异动的时候第一时间从本部进行响应,无论进行运营,进行支撑,都会总部在第一时间进行反应,我们希望实现事前控制,事中控制,而不是事后救火。

对员工的管理我们做哪些工作?我们对员工本身的发展诉求会做一些相应的管理策略,无论是刚入职的时候对企业文化的融入,对团队的融入,我们如何管理?在整个成长周期,我们如何帮助他能够快速的达到我们认为的指标,无论是对于他薪酬的保障还是晋升的渴求,我们如何做的?

首先对他的技能来说,我们跟合作伙伴,如何帮助我们优质员工获得更好的发展,我们对于销售团队来说会做清晰的分析,对大部分的正常员工以及我们的标杆员工,跟我们相应的数据做匹配,也就是说,可能我们每个月,或者每个月两次进行这样的一个轮换机制,保证不会出现优质员工永远拿优质数据,通过这样的优胜劣汰让中上层员工触到上层的数据,鼓励我们员工结构往上转变。

通过实现数据分层之后,我们整体的员工产能有明显的增长,甚至是我们top的整体员工,整体单日单产实现80%以上,对合作伙伴数据贡献度有明显的改善,对于团队的稳定带来积极的影响。

我们认为一个新的团队来说,一开始是新员工,产能比较厚的员工一定是多数,我们希望科学管理,数据分析管理,让整个团队结构慢慢的像梭子形,甚至倒三角性的转变,保证团队的优质。

对于人员管理策略中我们一直讲不同的项目不同的时期,可能员工诉求不一样的,不断的尝试对于员工一些指标性的管理应该怎么改变?我们设置了“小荷才露尖尖角”的计划,有一些比较成熟稳定的,或者说我们已经运作两三年的团队,非常清晰这个产品或者这个业务对于一个新员工来说,他经历什么样的过程?第三个月变成正常员工的80%的水平,还有第5个月变成正常员工的水平,我们有一个曲线,员工入职期就告诉他你成长阶梯什么样子?首先一开始不能达到水平的,低于正常标准的,某一个月应该达到,首先员工的入职期给他一个心理适应,在过程当中保证他不断的提升,保证他每个月我们认为达到的标准,他认为是及格线,上线以后,我们给每个员工配备个人成长曲线图,根据数据专员在个人成长曲线图上去点,这个月成绩在哪儿?历史成绩在哪儿?我们鼓励他知道自己的目标是什么?促进越来越多的新员工超越他的师兄师姐,这是我们的人员成长曲线。

对于我们的一些员工,我们知道新员工批量培训,分班,新员工拆到老班也有,我们知道没有绝对的对和错,对于这个团队来说应该用两个方式,我们慢慢的磨合和优化,采用预先分配和集中管理,通过我们这样的一个计划,不会让员工感到陌生感,因为我们以前常常会说班长强员工就强,我们投放的上线顾问,这个班组长不仅是业绩好,是带班稳定性最好的,这个人成为我们的上线顾问,他帮助我们员工在一开始能够分班之前做好的支撑,通过这样的策略,我们的员工流失率大幅度下降,产能指标稳定性是非常好的提升作用,我们这个方案在其中的一个项目实施之后,同厂其他外包商全部按照这个方案实施。呼叫中心管理是人的管理,有无限的想象空间去尝试更多好的方式。

我们一直讲共享经济,我们学会分享购物、分享空间、分享汽车、分享诚意,更多是分享知识和经验,我们努力搭建知识共享体系的工作,其实这里是我们内部开放的一个知识平台,我们开放了电话营销宝殿,还有一个是操作手册,一个金融服务大全,目前是涵盖客户服务最多的板块,通过内部支撑系统,一方面帮助现有员工,在自己的岗位上如何学到更好的技能,以及话术,对全员开放的资源,作为营销业务的员工不可以了解做金融的,做销售的不可以了解资产保全,我们通过自己的知识平台让员工开拓眼界,在内部人才合理机制当中,促进员工的稳定性,促进他的个人发展机会。

对于我们整个项目的一些管理和考核,特别是我们的培训,“培训”这个词所有的呼叫中心都有,有我们岗前员工培训和在岗员工培训,其实从前三年开始我们一直投放资金,鼓励我们的员工进行学历再教育,包括现在各个方面的一些技能认证也很多,我们每年投放的资金,给我们员工更多的技能和学历提升的培训,鼓励员工有更多的素质。对于企业来说,在高学历员工上,对企业会造成积极的正面影响。

对于管理沙龙,我们去年开始在线成长课堂,因为我们新成立了一个独立培训发展中心,一个月有一期到两期的培训,通过微课堂的方式,我们提前根据培训中心的同事,对于全国管理人员问题疑难点的收集进行整理,在开课前一天进行当堂课主题内容的通报,整个现实有我们培训中心的助教和主持人进行控场,也有核心主派的,对该问题有指导能力的进行辅导,激发新晋升的人员,对于这种共性的问题怎么解决,激发他们的讨论和分享。去年3月份开课,到现在完成了30堂课的讲解,积累沉淀了106页的培训资料,我们培训中心会进行资料的整理和留存,大概支撑覆盖全国几十个城市一线管理人员的成长。我们希望所有的管理流程,甚至是管理理念、方法都能够尽量的标准化。

对于我们内部人力资源管理来说,我们去年开始搭建SSC平台,内部员工都在上面,我们有自己的公众服务平台,员工觉得非常方便,薪酬、请假,员工觉得改制非常好的就是来快递,有时候看到我们的行政,或者职场后台行政那边堆很多的快递,负责这个平台开发的人说没有办法改善,前几天看到一个小的应用叫拿快递,员工不可以带手机在现场的,我们对于快递员拿到东西到我们的职场以后如何通知到员工很难的,一般就是丢到前台,前期负责接收一下。快递来了以后我们行政专员把这个快递拍照,在这个平台上面找到这名员工,通过平台推信息给他,这个同事在中午休息时间拿到手机的时候,会在应用平台上面看到你有一个快递,而且上面有照片,下班的时候去我们的行政中心领取。员工一方面感觉,第一很新鲜;第二很便捷;第三快递积压得到很好的改善。对于人员的管理,哪怕一个应用的实施,帮助我们员工,提升我们员工的感知度。我们有各种服务在上面,都可以给员工提供很多的高价值服务。

沉淀延伸价值,因为鸿联做呼叫中心10多年了,以前做过职场搭建,做过运营外包,做过人力派遣,随着这么多年的发展,我们认为不同的产业客户,其实对于呼叫中心的服务要求不一样的,比如说我们认为保险类的,他可能对客户服务要求不一样,甚至对系统渐变的要求也是不一样,经过这么多年的发展,我们一直不想把外包型的呼叫中心定为一线生产作业,我们努力的想实现,因为我们经常跟一线客户接触,如何获得客户的诉求,了解客户的诉求,反映给我们的合作伙伴,为我们的客户提供更好的体验。从我们自己定位来说不希望只打电话接电话,我们希望不断的提升能够带来的一些潜在价值。比如说做销售,我们不断的收集客户的信息需求,甚至说在一个月,或者半个月的考试当中,我们会发现最近客服的接通率,甚至响应率不高,我们会跟合作伙伴进行讨论,虽然没有办法直接触碰到客户的所有数据,但是我们可以提供到收集到的感知数据,会深入的讨论,真正实现客户要的,刚好我们又有对精准客户画像我们没有停止做的事情。

其实我本人,因为一毕业是做IT出身,现在转了呼叫中心的运营以后,我一直想一个问题,从技术到业务,到底是思想的转变还是知识的转变?作为呼叫中心的IT来说,我们认为应该是从业务的思想,理解业务,同时从技术的思想指导业务,比如说我们认为,我得先了解我们的业务团队,他需要什么?我们的客户需要什么?通过我充分的了解吸收以后,我可以从技术的角度告诉他,这个事情可以怎么解决,怎么降低差错,在技术的角度他具有无法比拟的,比业务更好的价值。

未来的客户联络中心,我始终认为是科技和业务联合的发展,它想发展离不开人,更离不开科技,鸿联九五集团经过这么多年的沉淀,除了做运营外包,我们还可以做什么?因为我们了解不同的行业板块对于系统平台的要求。从去年初,鸿联也是持了巨资开发自己的云平台,今年年初已经进入了基本的外部商用,对于不同的商业板块有相应和定制好的模板,基本上我们非常的清晰,比如说保险类的,它可能需要增加它的一些核单,包括质检核单,包括录入的,电商类的可能要接触物流的功能,包括审核类的功能,我们云平台完成不同模块的平台开发以及定制化的建设。目前我们这个平台已经基本上进行商用。

因为鸿联九五集团现在有平台,有专业的产品孵化团队,经过去年到今年的测试,我们力了CC产创联盟,为中小呼叫中心提供产品,解决系统不稳定的难点痛点,我们可以提供系统平台,它也可以引入产品,通过更强的强强联手,或者说资源共享实现整个产业的共生共长。

花一分钟时间介绍一下我们,鸿联九五集团1996年,注册资本6000万元,总资产3亿元人民币。我们现在的股东是中信国安和阿里健康,也因为是医药的背景,对于我们的发展,甚至是说阿里本身的科技的支撑,包括阿里云的一些合作开发,我们有了更多的资源上的支持和获取。我们目前的主营业务除了呼叫中心外包服务,我们还有企信通、运营服务和移动互联产品,我们的能力可以完成我们整体的指标达成,对于呼叫中心运营管理,应该叫团队领导人来说,我觉得有这样的自信和骄傲,对于我们全国的一些客户响应,比如说多点部署,以及快速响应,我们去年有一家客户要求我们只有60人的时候完成400人的响应,在618的时候快速响应,我们在当时的需求上,我们在10天内增加了将近快400人的团队响应,而且完成了618销售任务以后快速把人员进行调配,我们在响应上鸿联九有资源和能力,我们可以为客户实现这样的服务和要求,包括多行业的沉淀,以及我们帮助我们企业客户,和客户的客户实现双客户满意度。

聚焦金融服务,我们11年正式成立金融业务服务中心,截至目前我们全国有接近4000名员工,为超过16家金融机构进行全天候24小时不间断的服务,我们有幸今年参与中国银行业协会发布的中国银行大产业发展中心,我们希望鸿联九五集团除了正常企业运营过程当中,我们通过过往的经验,通过我们积累的服务能力能够为整个行业产业做一点微薄的力量。

最后我想说,从大学象牙塔走出社会,原生的变化,让我到客户中心这个行业,我也知道这个产业非常年轻,而且我们不断改感受着技术迭代变化带来的影响,所以我非常荣幸留在这个行业,也非常希望能够跟在座的各位的一起,在这个充满梦想和和想象的行业里头,永远年轻,永远热泪盈眶,谢谢大家!

本文为2017年7月12日“客户世界 • 洞察者2017夏季论坛(上海)”现场演讲实录,根据现场速记整理,未经演讲人核实。
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