迈向“新客服”转型升级的三大挑战

panjl | 2017年11月21日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1206

新，总是相对于旧而言。当我们满怀憧憬，打算踏上新客服的转型升级之路时，未来将要面对哪些新的市场变化、必须做出哪些新的运营调整？只有及早思考厘清，才能为下一阶段的顺利前行奠定更坚实的基础。在服务行业专家明确提出“新客服”概念的同时，笔者认为当前商业环境正在发生根本的改变，企业需要面对竞争策略、生产结构和客户洞察三大挑战。

变化一、旧的核心竞争力逐渐失效，企业需要制定新的竞争策略

改革开放之初，市场处于供不应求的阶段，产能极度稀缺，企业只要能把产品制造出来，就有销路，生产能力成为企业的核心竞争力，单个环节的优势足以带来市场上的全面领先。随着经济发展的深入，技术创新带来生产效率的极大提高，全球制造、代工贴牌等市场机制的完善，生产能力不再成为瓶颈，企业的核心竞争力向质量、成本和效率等转变，与整体运营能力息息相关，企业间的竞争体现在价值链上的各个环节。

如果说，过去的企业竞争策略核心在于“做最好的自己”，未来的变化在于“即使把自己做到极致，却仍可能赢不下商场竞争”。当你投入大量资源优化自己的IT系统，一个初创企业直接利用Amazon、IBM等企业的能力输出，IT能力实现赶超；当你投入大量资源优化自己的供应链，一个初创企业直接利用阿里巴巴、慧聪网等企业的能力输出，采购效率不遑多让。

新经济体系下，越来越多的企业愿意将自己领先于业界的能力进行封装、输出、供第三方调用。未来企业的核心竞争力，将不再受制于自身的能力上限，而是由其在市场中可调用的经营能力总量所决定。这是商业环境的第一个本质变化，如何制定与之相应的新竞争策略，是企业家们共同的课题。

变化二、旧的生产主体逐渐被替换，企业需要规划新的生产结构

商业环境的第二个本质变化，可以用一句话简单地概括：我们正在从“机器时代”进入“机器人时代”。看似一字之差，却已根本不同。按照西方经济学理论，劳动、资本和土地是最基本的三种生产要素。使用机器或者机器人，都可以实现劳动要素生产效率的提升，但前者需要人操作机器，后者却无需人工干预，造就了本质上的区别。

由人操作机器，劳动主体依然是人，只是通过机器对劳动效率进行提升，但劳动要素的总量（人的劳动时间）不会增加；使用机器人，劳动主体已悄然变更，进而带来劳动要素总量的增加，人类社会的总劳动时间首次不再受限于人口规模。与此同时，类似于人类通过生育创造出新的劳动要素，机器人也可以自行制造出更多的机器人。理论上，只要资源允许，在机器人时代可以创造出无限的生产力，可喜而又可怕。

我们似乎应该为个人的时间得到释放而欢喜雀跃，未来会有更多的闲暇可以陪伴家人、发展自己的兴趣；但诺贝尔经济学奖得主安格斯·迪顿却发出了机器人将导致失业危机的警告，未来我们也许只有时间，却没了收入。对于企业而言，新的生产结构如何规划，多少交给机器人，保留多少劳动者，也许不单纯是经济层面的考量，更体现了企业的社会责任。

变化三、新的客户群特征逐渐形成，企业需要积累新的客户洞察

网络化、全球化的推进，让我们一度认为“世界是平的”，所有客户同住“地球村”，大家有着相同的普世价值观、相近的消费服务偏好。然而，随着移动互联网的迅猛发展，我们却慢慢发现，“世界是碎的”。

每位客户都在互联网上作为一个独立的节点，拥有自己的价值喜好、发出专属于个人的声音，吸引着志同道合的伙伴与之连接。在这种连接中，客户定义自己、寻找归属、创造社群，二次元、宅男等等多如恒河沙数的亚文化群体不断涌现。客户从属于某个群体，但客户却又不专属于某个群体，这边厢你喜欢范爷我更爱凤姐道不同不相为谋，那边厢你支持巴萨我喜欢梅西原来还是同道中人。

未来的世界，将会碎得更加光怪陆离精彩纷呈，但却又碎得有迹可循有法可依，大数据、云计算等技术为企业提供了追踪客户行为、研究客户特征的有力工具，谁能更快地形成新的客户洞察，就能在未来的商业竞争中获取先发优势。

回归到服务产业，面对商业环境的三大变化，笔者认为业界需要从战略层面做好两个解放，管好两类资产：

一、解放思想：服务有偿而无界

现阶段的主流认识中，服务大多是免费的、价值基本是隐性的，主要为企业其他市场行为进行弥补和兜底。面向未来的商业环境，服务依托于日渐强大的客户运营能力和随需调用的合作企业能力，应该是有偿而无界的，价值得到显性体现：

以通信服务为主营业务的企业，可以依据客户的金融需要，为其调用和提供保险投资等理财服务；以出行服务为主营业务的企业，可以依据客户的沟通需要，为其调用和提供国际漫游等通信服务；以理财服务为主营业务的企业，可以依据客户的交通需要，为其调用和提供租车购车等出行服务。

服务无界竞争，深得客户信任的企业将脱颖而出，通过更频繁的客户接触，获取更高的有偿回报。

二、解放员工：创造价值并分享

现阶段在客户群的差异化服务方面，企业已迈开了探索的步伐，但距离千人千面的深度个性化尚有差距。原因有很多，员工是其中的核心影响因素之一。企业实际交付给客户的服务体验，个性化程度越高，越需要员工的深度配合，投入更多的时间精力，用心去研究客户、了解客户和服务客户。

如何调动起员工的积极性，让最贴近客户的他们配合企业的战略，创造出更大的价值？ 1978年11月，安徽省凤阳县小岗村实行“分田到户，自负盈亏”的家庭联产承包责任制，拉开了中国经济腾飞的序幕。笔者认为，当前服务型企业应该通过新的分享机制，解放员工的创造力和生产力。由员工“内部创业”，承包指定客户群，与企业共同分享由此带来的额外利润。

面对“破碎”的世界，能够将自己的组织架构“掰开揉碎”的企业将脱颖而出，通过更充分的员工赋能和激活，做大价值蛋糕，企业和员工共同分享。

三、管好客户数据和合作伙伴两类资产

新客服体系下，企业最重要的不再是办公大楼、IT硬件等有形资产，而是客户数据和合作伙伴这两类实现盈利不可或缺的无形资产：

一切服务行为，发端于对客户需求的洞察，管好客户数据，是企业盈利的基础；客户对服务的购买，取决于需求的一站式满足程度，管好合作伙伴，为客户提供整体解决方案的服务能力越强，企业才能最终实现盈利。

本文刊载于《客户世界》2017年11月刊；本文作者为肖海智，作者单位为中移在线服务有限公司佛山分公司；