几多银行,该把忠诚献给谁?

    |     2015年7月12日   |   2006年   |     0 条评论   |    400

客户世界|李俊|2006-08-22

前日一条新闻引起了我的注意:深圳银行业有件新鲜事:光大、华夏、中信、民生、兴业五家中小银行实现通存通兑。坦率的说,这条新闻本该是一点也不新鲜。因为从05年开始,上海、南京、广州、成都、济南等地的中小银行就纷纷通过通存通兑的结盟方式扩大网点覆盖面,以达到各方合作双赢的报道。让我感到新鲜的是:这些报道无不强调各家结盟之后其网点总数过百,相当于一家大银行在该区域的基本网点规模;同时醒目界定和强化“中小银行”与“大银行”如此结盟的不同态度。

回想2000年,民生,招商等几家商业银行首批上市,业界评论:不为体制改革,只为布局合理。在评论者看来,这几家商业银行在我国银行业中产权明晰,并具备一定市场竞争力,通过上市来理顺体制不是初衷。其主要目标之一应该是利用上市募集到的资金来使其下属网点的布局合理化。因为这些商业银行在那时虽然经营相对出色,但下属银行网点少且布局过于集中,束缚了其发展的触角与潜力。与此同时,当时的四大家面对竞争但仍能强调的优势也正是自己的网点资源。

可今天看来,无论是中小银行的结盟还是四大家对此采取的不合作或顾虑,都属无奈之举。

早在2001年,当时的福建兴业银行就走出了联合这步棋,只是在对象上选择的是“四大家”中的建行,其联合的思路是不言而喻的。然而这次合作却在悄然无声中结束,留下的是几分遗憾和尴尬:一是业务上仅限于持卡用户办理柜面存、取款;二是本来就为数不多的兴业卡用户去建行办理柜面业务时几乎是无一例外地遭到了理直气壮的拒绝,理由是办理柜面业务请到开户行。在兴业卡用户遭遇尴尬的同时,那些遭投诉的建行的员工一样委屈,因为作为前台人员根本就不知道有这样一个合作,甚至省分行的相关业务部门,也是在接到客户投诉之后才对该文件的有了一定的重视和传达。这样,合作不了了之也就不足为奇了。

和兴业银行不同的是,其他中小银行则力图通过网上银行,电话银行,24小时自助银行,ATM等形式加大营业网点的覆盖面。仅以民生银行为例,2005年,该行在北京设置的自助银行就达到了46家,位居北京同业自助银行网点之首。然而,随着外资银行的进入,国有商业银行的改制,这些自身已形成了一定规模的中小银行,其发展的难度也越来越大了。

如今,对中小银行之间的结盟,媒体用数字的对比无非是要表达这样一个观点:结盟使得单个大银行的区域网点优势大大削弱甚至是荡然无存。这不禁让我想起三国演义中的孙、刘两家联合破曹的格局。如果说,结盟的意义只是量上的突破,那的确是一种无奈。因为在强调综合服务水平,产品,技术的今天,网点数量在银行业的竞争中的地位本身就在显著下降,凸显作用的应该是网点的功能和客户定位。

反观大银行,同样因为网点的量而无奈着。

众所周知,早期银行间的竞争主要是存款份额的竞争,为此,各家银行不断扩大网点分布,在“有点就有钱,点好钱更多”的观念下,商业繁华地段一条街上出现三四个同行网点的现象屡见不鲜;行政区域的管理分布又迫使大银行将触角伸到县以下区域。扩张的确带来了经济效益,但如此长的管理战线也形成了资源的浪费和管理成本的加大。

随着银行业市场化进程的发展,这个问题日益突出。由此而来的一轮银行网点的重新定位布局与改造让这些银行付出了相当大的代价。从储蓄所到办事处到分理处到支行;从重点区域网点到精品网点到高单产网点;从最初大面积的铺设到如今大面积的收缩调整,决不仅仅是量的变化,伴随其间的还有观念的转变,人员的分流,技术设备的更新等方方面面的问题。网点是相对昂贵的渠道资源,大银行在网点的建设,改造,调整以至如今的转型中,投入了大量的人力、物力和财力,面对小银行不支付高额成本而借力发展的意愿心存顾虑,实在是情有可原!

在我看来,合还是不合,这不是问题的关键。

从媒体的报道来看,更多强调的是中小银行这一做法为客户提供了很大的便利。当然,这是不可否认的成效之一。但是,当各家银行把网点的布局与转型作为提升竞争力的重要手段之一时,难道其目的就仅仅是为了让客户感到方便吗?现实生活中,客户选择开户银行的原因是复杂的,估计没有人能对其选择的初衷作出准确的统计与判断。如果我们把方便客户作为一个重要的指标,那么,直接把网点设在客户的家门口是最好的做法,可问题又出现了,银行该把网点设在谁的家门口呢?

当我们把关注点再次转向各大银行网点调整改造的发展进程,我们就很容易找到问题的关键。

纵观网点调整改造的发展过程:在业务上,从单纯的交易核算向营销服务转变;在内部分区上,由封闭式的高柜转变为现金业务高柜区,非现金业务低柜区,贵宾服务理财区和标准业务自助区的差别化设置,体现的是对客户的亲近与亲和;在其他渠道上,通过自助银行、网上银行、电子银行等虚拟渠道的进一步发展,实现客户的合理分流,体现的是服务的高效率。在这样的转变过程中,我们不难看出两个关键词:服务和营销。也就是说,当我们把银行网点的转型作为提升竞争力的重要手段时,网点的整合定位并不仅仅是量的增减,距离的缩减,而是更强调通过网点的整体布局规划,业务流程的改造,销售能力的提升,服务能力的强化以及网点绩效的有效评定等手段实现银行网点服务于银行发展的最终目的。

对此,06年初来自IBM和思科的银行网点转型解决方案做了更清晰的表述:由传统网点向新网点的转型,其实际意义是:在明确的目标和统一的规划下,以新的服务理念和科技手段,全面提升网点的营销能力,服务能力,提高网点的运营效率,降低网点的运营成本,通过网点这一平台为客户提供最佳的服务和产品,提高客户的忠诚度从而提高银行自身的销售额。

从这个目标来看,那些01年在建行遭遇拒绝的兴业卡客户对两家银行估计都没有什么满意可谈,就更不用说忠诚了。那么,06年的深圳,因5家银行结盟而享受便利服务的客户是否就幸运了很多呢?这正是我担心的问题:未来愈演愈烈的竞争,越来越多的选择,面对这5家机构,该将忠诚献给谁?

本文刊载于《客户世界》杂志2006年7月刊,作者为客户世界研究院顾问专家。

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