客服创新成为零售银行大前沿

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 979

||2007-04-03

　并购还是有机增长

　纽约曼哈顿，32街与公园大道交汇处。东北角是一家花旗银行；与花旗银行隔街相对的是商业银行公司（Commerce Bancorp）；North Fork银行位于西南角；西北角上，摩根大通一家新的分行刚刚开业不久。而站在十字街头，目光所及之处，你可以毫不困难地辨认出汇丰银行醒目的红白标志。要形容这种白热化的网点大战，“饱和”也许是最贴切的词汇。

　传统智慧认为，决定零售业务成功的三大因素是：地段、地段、地段。美国的银行家们似乎对此也深信不疑。近两年中，人们耳闻目睹了美国零售银行市场数宗大规模并购案，首要的驱动因素无一不是争夺零售网点与客户：信用卡巨头Capital One以146亿美元收购拥有355家网点的North Fork，摩根大通用自己的公司信托业务交换拥有338家网点的纽约银行零售业务，美联银行（Wachovia）收购拥有285家物理网点的Golden West金融集团……

　但美国银行业巨头们的饕餮盛宴也许无法持续下去，因为尽管在金融放松管制的大潮中，大萧条时代所制定的诸多限制性条款业已废止，但还有一条依然保留着：任何一家银行持有的存款，包括支票账户、储蓄账户和大额存单（CD）等，不得超过全国存款总额的10％。

　《1994年里格尔-尼尔州际银行及分行效率法》（Riegel-Neal Interstate Banking and Branching Efficiency Act of 1994）是美国金融放松管制过程中较早的一个具有历史意义的法案。该法案为银行跨州经营扫清了道路。但当时为了绥靖对放松管制持异见的人士，法案依然保留了10％的存款上限：一家银行可以通过自身的有机增长突破10％上限，但不得通过并购突破上限。

　之所以保留这一规定，一方面是担心整个金融系统的风险会过分集中于大银行，另一方面，也是担心如果市场上只剩下为数甚少的大型全国性银行，则边远及经济落后社区的弱势群体将无法享受充分的金融服务。

　1994年的美国银行（Bank of America），还只是一家名为国民银行公司（Nations Bank Corp.）的不起眼的地区性银行，然而到了1990年代，借着金融放松管制的东风，通过一系列并购扩张，今天的美国银行已成为全美第一家逼近10％存款上限的银行：其当前存款总额超过5800亿美元，约占美国银行业存款总额的9％。

　但由于法定存款上限的存在，美国银行显然已经不能通过并购来扩大自己在美国国内市场的份额，甚至其美国以外的并购，也会因此而受到影响，因为很多外国大银行也在美国从事储蓄存款业务—美国存款额最高的50家银行中，有10家为外资银行。

　据《华尔街日报》2007年1月16日报道，自2006年底以来，美国银行一直在悄无声息地推动同业并游说政界，或者用美国银行自己的话来说，通过“不间断的教育性努力”，试图提高法定存款上限，最好索性废除了之。另在一份题为《全球市场现实呼吁反思存款上限》（Global Market Realities Call for Rethinking of Deposit Cap）的文件中，美国银行称，存款上限人为抑制了美国银行业的成长，使得美国银行业在同外资银行的竞争中处于弱势地位。它还警告说，如果继续保留10％的存款上限，那么“早晚有一天，国外银行业巨无霸将有可能收购美国最大的银行”。

　美国银行的立场很快便遭遇强烈反弹，尤其是来自中小银行的反对。代表美国5000多家社区银行的美国独立社区银行家联合会（Independent Community Bankers of America）主席即发出威胁说：“如果有谁敢碰一碰10％存款上限，我们就是舍得一身剐，也要抗争到底！”

　也许是反对的声音太过强烈，2007年1月23日，美国银行董事长兼首席执行官肯•刘易斯（Ken Lewis）公开表示，美国银行将暂时不再寻求提高存款上限。但此后才一天，1月24日，美联银行首席执行官肯•汤普森（Ken Thompson）即在另一场合表示，存款上限应予废除。尽管这只是他的个人意见，并不代表银行官方立场。随后又有坊间传言，存款份额分别排名全美第4、第5的美联和富国（Wells Fargo）有可能在2007年内达成合并交易。如果传言属实，则合并后的银行存款份额也将直逼10％监管上限。

　我们可以预见，围绕着存款上限的去留，美国银行业各利益团体将会有一场恶战。但无论如何，美国政府在短期内修订有关法律的可能性不大。因此，对于银行来说，与其将赌注押在游说政界、修改法律上，不如反躬内省，更多着眼于如何强化同现有客户的关系，这就需要银行在产品和客户服务方面更为激进地创新。

　创新“盲区”

　长期以来，美国零售银行业在产品和服务创新方面，要远远落后于其他消费零售行业，以至于有玩笑称，“创新型银行”这种说法本身就自相矛盾。一个简单的例子：当智能卡、非接触式支付、移动支付等创新型支付技术在亚洲方兴未艾、很可能引导21世纪的世界支付潮流时，美国银行业依然死守着传统的支票和磁条卡。

　阻碍美国零售银行创新的因素主要有：

　◎ 监管障碍。美国的多头金融监管体系严格且繁琐，银行即使只是推出新的促销活动，都需要考虑诸如消费者隐私保护、贷款安全、公平借贷等方面的监管政策，更遑论推出复杂的新产品了。繁琐的监管延缓了银行的创新速度和频率。

　◎ 银行内部组织结构瓶颈。专注于产品的企业，通常会有专门的研发部门，但在银行业，所谓研发部门则更多关注IT。此外，当“跨部门团队协作”在其他产业大行其道之时，银行内各部门或各业务条线之间依然高度分隔，跨部门协作不受鼓励。

　因此，了解市场需要何种技术创新的人，同真正向客户提供产品和服务的人，往往各自为战，中间缺乏顺畅的沟通机制。

　◎ 惰性与谨小慎微。银行是经营风险的行业，任何细微的纰漏，都有可能引致公众对银行的信任危机；而另一方面，尽管客户可能对银行的服务多有抱怨，但鉴于转换银行的成本较高，只要银行服务尚在可容忍的范围内，客户一般不会转换银行。这两个因素综合起来，使得美国零售银行业缺乏冒险精神与创新动力。

　此外，过去10多年中的银行业整合浪潮，更使零售银行业务缺乏创新的局面进一步恶化：购并后的整合往往意味着裁员、关闭重复的或不盈利的网点，各种其他措施也旨在削减成本，这是整合的基本经济规律，本来无可厚非。但企业经常会走得太远，以至于“削减成本”近乎成了“客户服务水平滑坡”的同义语。

　对症下药

　既然找到了病因，我们不难看出，如果零售银行业要变得更加以客户为本、更富创新活力，银行有诸多选择。

　◎ 通过内部结构调整，提升创新成功几率。

　银行应打破销售与客户服务部门间的藩篱。花旗银行已在这方面做出大胆尝试，将客户服务业绩同销售成果挂钩，由此营造一种激励机制，鼓励客服人员积极帮助客户解决问题，同时向客户销售产品。这种做法不仅有助于提升客户服务水准，同时也有助于帮助银行的营销人员更准确地把握客户的需求。

　◎ 引进更为清晰的组织流程，使创新可以以一种平稳、可预期的方式按部就班地展开。

　当前，银行普遍没有引入清晰的创新批准流程，而由于缺乏清晰的流程，创新的过程变得缓慢、艰难。对此，加拿大皇家银行（Royal Bank of Cananda）找到了一条有效的解决方案。该银行引入一种“过程-门径”（stage-gate）产品来开发管理流程，以判断是否要对某个理念进行进一步开发，同时还引入了产品组合审议流程，来判断产品开发项目的优先级别。“过程-门径”流程着眼于判断具体理念本身是否具备商业开发前景，而产品组合审议流程则判断拟议中项目在银行整个产品组合中的相对重要性。显然，这种两步骤决策机制要解决的一个挑战是，最终的决策应该以谁为准。在加拿大皇家银行的案例中，产品组合审议委员会拥有最终决策权，决定是否为某一开发计划提供资金，但任何项目建议也必须要通过“过程-门径”流程的审议。

　◎ 银行必须划出更为明确的界限。

　这意味着让业务条线经理人明白无误地理解，哪些业务领域是他们可以自主决策、放手一搏的，哪些是他们绝不可越雷池一步的。此种有控制的模块化构架，在保证银行实行有效风险监控的前提下，充分鼓励基层经理人勇于冒险、大胆创新。

　◎ 银行应更为深入地挖掘现有客户数据。

　当前美国金融服务业存在的一个普遍问题是，机构要么根本没有充分发掘现有数据，要么数据发掘的结果不能顺畅、及时地传递给产品开发部门。

　在消费品行业，企业普遍使用“联合分析”（conjoint analysis）来分析消费者的选择偏好，但金融业却很少使用这种工具。联合分析一般用于计量消费者对不同产品捆绑方式的反应，从而帮助营销人员更好地衡量特定产品特性的优势，以便弄清楚消费者的哪些问题最为有利可图。

　在产品开发中，定量计量至关重要。如果银行只是拍拍脑门就去着手做一件事，然后祈祷老天保佑项目成功，却不去计量实际效果，那么就只是在浪费时间和金钱。因为到了年底，银行除了发现自己并不比年初更聪明以外，实在得不到任何东西。

　◎ 除上述几点外，银行其实还有一种更为直观的做法，那就是开阔眼界，多看看其他行业的经验。

　当今世界瞬息万变，企业成功的关键在于要经常性地转变思维模式。而要转变传统思维模式，紧紧局限于本行业是远远不够的，因为灵感往往来自其他行业。总部设在新泽西州樱桃山（Cherry Hill，N. J.）的商业银行公司（Commerce Bancorp）的案例可以证明这一点。

　商业银行公司董事长兼总裁Vernon Hill二世在进入银行业前曾是个成功的汉堡王（Burger King）连锁快餐店的加盟商，在他看来，他的银行实际上就是一个零售企业，只是“碰巧”在销售金融服务。正是秉承这一理念，在他的领导下，商业银行公司成为全美成长最快的银行之一。

　其实，银行业创新有时并不一定和金融相关。例如，在美国有研究者发现，有些信用卡专门针对NASCAR（美国国家赛车联合会）汽车大赛的“粉丝”，卡上面有客户最喜欢的赛车手的照片。这种信用卡在其他任何方面同普通的信用卡毫无区别，但却给发卡机构带来更优回报。这一发现颇有启迪意义，因为美国精英阶层对NASCAR赛车的“粉丝”向来多有偏见，认为他们主要都是些居住在美国南方、贫穷、受教育程度低下、政治保守、带有种族主义倾向的下层白人劳工阶层，即所谓“红脖子（”Rednecks）人群，决不是银行想要的客户。

　从这个案例引申，我们也许可以合理地推论：囿于传统偏见，银行也许丧失了很多业务机会。有一个经典案例：1980年代末，一个名叫Rich Fairbank的咨询顾问试图向美国几家最大的银行推销一个理念，即在信用卡和其他消费贷款业务中，充分利用新兴信息技术对客户进行细分，针对不同细分市场推出新产品，从而包容那些传统上被大银行忽视的人群。

　当时的大银行对这一理念嗤之以鼻，备受挫折的Fairbank索性自己创业，将这一理念付诸实践。他创建的Capital One金融集团，只用了不到10年时间即跻身《财富》500强，如今已成为全美最大的信用卡和综合金融服务公司之一。

　澳大利亚银行业的经验从另一个角度也说明了，跳出传统行业思维的窠臼、大胆创新有多么重要。

　过去几年中，由于金融开放，澳大利亚本土银行面临着来自外资银行日甚一日的竞争压力。很多外资银行，如荷兰国际集团（ING）推出网上银行业务，从依赖物理网点的澳洲本土银行手中抢走大量存款和贷款市场份额。

　面对竞争，澳大利亚最大的几家银行，如联邦银行（Common wealth）、澳新银行（ANZ）、西太平洋银行（Westpac）等，决定迎头赶上，纷纷推出高利率的网上存款账户。联邦银行还于2003年推出了一项为期3年的客户服务与劳动生产率改善计划，名为“Which New Bank”。计划涵盖组建一支完全依赖佣金收入的销售队伍，或曰“住房抵押贷款创新者”（mortgate innovator），销售人员可以选择自行开设“联邦银行住房抵押贷款创新中心”，为客户提供更为个人化的消费体验。据国际零售银行业权威调研机构Lafferty集团《国际零售银行家》（Retail Banker International）期刊，推出该计划第一年内，联邦银行每雇员销售收入即录得大幅增长，而该计划也成为澳洲银行业改弦更张的典型范式。

　　澳洲银行业市场竞争激烈，创新成为整个银行系统的主旋律，涵盖客户界面、产品、网点改造、流程、产品架构、信息系统等各个方面，任何一家银行都不敢稍有懈怠。

　删繁就简：也许是出路？

　在任何行业创新，最基本的一点是，企业一定要学会换位思考，站在客户的角度看问题。

　传统上，银行就像旧时代的工业公司一样，似乎更长于技术，却不懂营销；长于解决金融问题，而拙于解决消费者问题。这导致了一种有趣的现象：银行的产品开发人员就像躲在实验室里的技术狂人，醉心于炫耀自己曲高和寡的屠龙之技，想象着将产品做得越复杂、越花哨越好。而实际上，消费者真正想要的，只是一个简单的解决方案，要能够解决自己的实际问题。举例来说，鉴于当前美国战后“婴儿潮”一代（baby boomers）开始步入退休年龄，如果哪家银行能够推出简明直接的年金类产品，肯定能大获成功。

　当然，很多金融产品天然就是高度复杂的，如同很多消费电子产品天生高度复杂一样。但在其他行业，如果产品使用起来很复杂，企业往往会配备专业的销售团队，手把手地教客户如何使用。如果银行学会有效地帮助消费者应对产品的复杂特性所带来的困扰，就能够打造更高的顾客忠诚度。很多方便客户的小措施也许不能给银行直接带来利润，但对银行来说，顾客的忠诚与良好意愿才是真正的无价之宝。

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