智能时代的体验推进

    |     2020年3月16日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    630

呼叫中心在中国经历了20年,发生过各种各样的变化,一直在改变,那么不变的是什么?我认为不变的是以客户为中心。

然而以客户为中心这个词,其实在过去的20年也是有很深刻的变化的,我一直在思考一件事,以客户为中心,是不是服务部门本身的天职,听起来没有错,因为我们叫客户服务部,但事实上不对,因为我们服务部在最初整个体系建设过程中的时候,做基础运营的这个时代,我们并不是以企业的客户为中心,而是以服务的客户为中心,也就是客户来到这里开始与我们做交互的时候,我会以服务客户为中心来设计系统搭建、流程脚本,以及如何确保服务的满意度。

但事实上我们会发现,如果我们仅仅聚焦在以服务客户为中心这个词语上,在基础运营做得很好的情况下,我们就算是交付了良好的服务满意度,也没有办法真正影响到整个企业的客户满意度。因为我们发现良好的业务模型会越来越少地产生售后服务,也就是说我们事实上越来越多地立足于服务的不发生。

为什么?因为海量的增长速度和海量客户群体决定了客户要来,这不是人工的精细化运营能够接得住的,于是有那么几年,所有企业都致力于智能客服,我们可以把它理解为助手 或者叫做自助,它的目的是要用户自己去操作,取代人工来帮助他操作,在这个过程中,我们在探索怎么才能让服务不发生,也就是说以客户为中心来减少问题的发生,这些问题可以从源头设计上减少,也可以从过程中避免,这就是所谓的智能时代的体验推进。

我理解智能时代的体验推进,包括但不限于以下几点:

第一,是体验的断点。比如卖票给用户,用户到现场去领票,如果我没有告诉他怎么领或在哪里领,这就是整个体验的断点,如果我们告诉用户在支付之后会有人给他送餐到家,但是没有告诉他现在送到了哪里,这其实也是体验的断点,所有的体验断点都会造成用户的大量来电,以我们的经验,大部分的来电来源于催配送,催本身其实是一个体验断点造成的服务需求。

第二,是运营盲点。高并发订单下,我们所有的算法和策略都致力于当时、当下在承诺的配送时间段内把餐送给用户,在这个前提下考虑骑手效率、骑手的效能,以及各种其他的体验。但即使如此,我们也没有100%达到将所有订单在承诺的时间内兑现。因为在不同的城市、不同的区域、不同的气候条件下,会有运营的盲点发生。比如有些订单可能无法派出,有些可能派出了却一直没有骑手接单,这些运营盲点也是用户产生服务需求的关键要素。

第三,是用户痛点。它不是体验的断点、也不是运营的盲点,而是整个社会系统化、数字化环境决定的一些体验痛点。比如大家来开会,到了附近的酒店前台却发现没有房间,这其实就是用户的痛点。它的产生不在于企业或酒店,而是由于整个产业链条没有完整数字化所带来的弊病和瑕疵。这样的问题量虽然不多,但一旦遇到了还是会造成用户的困扰。比如我已经等候了两个小时但是餐还没有送到,饿着肚子的痛点也是很大的,甚至不是金钱能够弥补的。因此这些用户痛点也是我们推进体验所要改善的东西。

第四,是产品瑕疵,所有的产品瑕疵都会带来服务的需求。

体验推进是什么?是从问题发生之前,产品设计之外减少以上四点的产生或者提前针对这四点做出补救措施。我们在实践过程中发现体验地图、项目整合、商家管理及流程优化,这四种方式可以非常好的帮助各种企业真实地管理上面所提到的痛点、断点、瑕疵点和盲点。

不知道大家有没有仔细的算过体验推进的收益衡量,我们经常用到万订单的人工服务比例来作为收益衡量。在入口合理的情况下,我们会在一个时期内看到每一万张或每一千万张订单的服务比例从一个值下降到另外一个值。此时,需要结合逆峰影响、业务策略调整、服务易得、项目收益等因素进行综合衡量。体验推进的收益衡量可以有效的帮助企业实现体验的提升和成本的降低。下图(图1)是体验推进收益衡量的示例,不代表真实数据,供诸位参考。

1 体验推进的收益衡量

接下来,如何达成累积的项目收益呢?这里给大家提供一个基本思路。既然我们是要找断点、盲点、痛点和瑕疵,就要梳理整个用户体验的全环节,从而知道什么环节的什么问题是最容易发生、最应该解决的(图2)。

2 体验地图的梳理

找到合理的项目介入到整个项目的可视化追踪当中,可视化的看板追踪是项目管理中必不可少的工具,否则前面梳理出来的所有东西就会流于空谈。把项目的负责人落实下来,负责人本身会精细化运营这个项目,直到持续改善产生收益,累加在几百个项目当中,对客户体验产生价值和作用的结果。

图3 项目管理

以上(图3)是项目管理的框架,但是怎么改善问题的insight(洞察力)才是行业里最稀缺的。在这里我会举两个例子,来和大家分享当服务和满意遇到困境的时候,我们有哪些思路可以一层层帮助大家设计,从而提升满意度。

退款几乎是每个行业都会发生的事情,为提升满意度,首先服务者应该和业务一起进行供应商管理和目标的协同,尽量管理供应商,使其给予比较合理的退款条款。第二,在规则之外的部分要通过产品化的思路思考解决办法,比如阶梯退,极速退和标准退。第三,在这一层满意度的保证下,如果用户还不满意,可以尝试协商。我们鼓励用户在线发起退款申请,把申请直接留给商家,并通过自助机器人,以及客服专业的沟通能力提升商家的通过率。第四,当条款管理不行、产品化没有结束、协商也没有成功的时候,其实平台还有能力做一些让步,以体现平台的责任担当。在遇到一些特殊情况、不可抗力、灰色地带和用户确实可以接受的想法时,平台可以直接通过赔付来解决问题。

以上的做法是一种产品思路,不仅适用于退款,我们所碰到的所有难题,都可以用这个思路来进行思考。能否提前有约定,有约定没有达成的能否用产品化来退让,产品化不能退让的,能否用协商来解决,协商不能做的,平台是否可以再承担一部分责任。这一系列的举措会让用户看到我们的努力,这样即便最终确定不能退款,也能更大概率的取得用户谅解。这就是在体验过程中一个流程改进思路的思考,任何的难点都不是绝对的,我们服务一定有办法可以做些什么。

第二个案例是断点管理。做服务的人很不希望看到问题升级,从一线升级二线,表面上说因为用户重要,其实是因为事情短时间无法说清楚所以找个更明白的人来进行沟通。然而比起问题需要流转到其他部门,升级二线还是要好很多,因为绝大部分的部门不是24小时运作或有相对集中的批量管理能力,因此断点管理是服务流程当中非常重要的一点。在这里分享一个断点管理的思路。第一,想办法和协同部门产生承诺的SLA,不一定要短但一定要有。确定具体的响应时间,形成公约。第二,公约一定要线上化。不可衡量的公约是形同虚设的,只有能够跟踪和能够管理的公约才是有诚意的。形成线上化有很多的方式和方法,这里推荐的是企业现有的公共平台,处理工单的人在哪里,就把工单发到哪里。一旦发出,对方应该有能力在线回复、关闭和答复。第三,是衡量和公示公约的达成。

以上就是我在体验推进上的两个细节思路。服务部门要想打破公司部门的壁垒,逐渐真正面对公司的客户,而不仅仅是服务的客户,其实是需要服务人员对于方法和产品的思考。

在体验推进之后,想花一点时间讲一下智能服务。智能服务做些什么?

第一,服务门槛的降低。智能服务经常谈自己的解决率是百分之多少,其实这个百分比的分布对于整个企业和用户体验的衡量价值意义不大。因为服务门槛降低了之后,大量的非刚性需求会成为服务机器人的主要任务。

所以,服务机器人一定要进入第二层价值——解决刚性服务的需求。所谓刚性服务需求是指需要退款时可以实现退款,需要部分退款时可以部分退款,需要找房就可以找房,需要催餐就可以催餐,这叫做刚性服务需求。

第三,是在to B端,可以保证解答的一致性,在to管理端可以解决管理的费力度。

智能时代也需要非常精细的基础运营,基础交付的体系追求的是有百分之多少的员工是站在用户的视角上给予了真正的解决方案,而不是站在企业的角度上通知用户结果。这个比例的不断提升其实是服务者的价值提升和服务者有别于机器服务最本质的存在。当然如果能够创造惊喜,那是更好的一种文化和表征。因此,我还是希望和大家分享一点,服务走过了几十年的路,方式和方法有千千万万,过程中对所有的服务者在不断地提出更高的要求。服务者从一开始懂技术、能搭线,到懂运营、会管理,从懂人、管流失,到懂智能、开入口。

如今,希望所有的服务负责人能够思考,我们是否应该懂得服务的设计它的本源仍旧是能够解决用户服务,创造用户惊喜,推动整个企业的流程,能够更多的赋能一线员工,能够帮助用户得到真实、有效的答案。这就是我对服务的认知,以及对智能时代的体验推进的一点感想。

 

注:本文根据作者在“2019客户世界年会”演讲内容整理。

 

作者孙媛;为美团点评副总裁、服务体验部负责人;

本文刊载于《客户世界》2020年1-2月合刊。

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