数字赋能服务改善,体验驱动业务增长

    |     2020年12月1日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    256

我今天分享的内容是基于滴滴出行这个平台上一些特殊的属性,和滴滴今天依然在面临和面对的一些问题,所以它有一些特殊性,不一定是所有都能借鉴的,更多的是一些思考,抛出来跟大家分享。

滴滴是一家8年的企业,说年轻也不年轻,说小现在也不太小了。我们还是在整体的体验管理上做了非常多的突破和创新,首先介绍一下为什么我们叫体验与服务发展平台(ESE)。这个名字还是比较独特,experience and service excellence是在2018年中起的名字。第一,我们今天把服务和体验是放在一起的,是有很多底层逻辑的,今天体验服务发展平台除了做服务本身之外,我们希望通过这个体系能不断加强滴滴出行,服务全产业链或者全产品线的售前与售后的体验,所以它的涵盖面是相对比较广的。

第二个,是叫excellence,开始的时候我们讲叫平台,后来发现平台这个东西没有生命力,所以换了一个以英语动词为词根的一个名词叫excellence,就是不断的进步,就起了这么一个名字。

今天我们整个体系是为滴滴大概5.5亿的用户在国内和国际全平台做客户服务和基于客户服务体系做体验管理,所以它包括几个模块,大家能比较能认知的就是国内的客户服务业务,国际化的客户服务业务,今天我们在这之上搭载了集团的体验管理职能。除此之外,我们还有一个新的定位叫基于话务通讯技术和大型人力管理的业务,这是两个维度,我们发现尽管在一家互联网企业,但我们在对用户的触点上除了常规用的线上化的触点或者互联网体系的触点之外,和美团一样,都有很多的大区的组织,这是线下的面对面的触点,都是基于非常原生态的人与人之间的沟通。互联网体系是基于IT技术的人与人之间的沟通,但是我们今天因为有客户服务这套机制,我们是基于话务系统、话务技术与用户的沟通,所以大家如果去思考业务体系触达的角度,我们把这个渠道也作为非常重要的业务渠道在运营。

其次是大型人力管理能力,我们今天其实是能把人力资源管理的一些能力去赋能到组织的其他模块。今天我们在国内大概有6个自建市场,在国外有三个,和很多伙伴一起支撑每天概5.5亿用户,现在大概是万人规模的服务团队。

有几个为什么,是我今天想来带给大家的。

第一个是我们怎么定义组织和团队的定位或工作边界。大家可能最好理解的是售前与售后,我们大部分的时间都在解决售后服务问题,其实我们售前是有非常多能帮助各条业务线和各个产品线去不断突破的机会和能力的,基于话务体系、大型的人力资源管理能力。

第二个是售后服务和体验管理是怎么连接,为什么我们把这两个体系合到了一起。其实我们是可以把用户所有的体验用结构化的形式在旅程上去做标注的。售后体系怎么跟体验管理结合,尤其在负向体验管理。怎么把节点反馈变成一个结构化的数据标注在用户旅程上面,才能不断进行收集,我们的挑战是在这么大体量的平台上用户声音非常多,每天大概200万次的反馈,对于体验与服务发展平台就会产生重大的压力和创新的动力,让我们去解决问题。

第三个是我们为什么做体验。这是挺重要的一个话题,我们今天不光生活在自己的组织或团队里,我们是生活在一个大的平台、大的生态,在我们的生态里司机、乘客和其他的产品线的角色之间的相关性是什么?这个是特别值得讨论的。如果今天我们把自己定位成一个只是解决用户痛点,解决负向风险的一个组织,组织的生命周期、潜力和公司长期的发展、整个生态的发展,实际上耦合度是不够高的。所以今天怎么把这两个问题进行更好的链接,为什么我们要把正向体验、创新跟增长挂钩,和怎么去挂钩,是一个非常核心的命题。

在售后体系架构核心的框架大概长什么样子,我们把渠道、方案、交付和数据,作为非常重要的考量。我们今天用哪些渠道去提供更好的服务,是一个体验与效率,或者质量与效率之间不断在平衡的一件事情。怎么理解方案?一线员工在10秒钟以内的时间正确的理解和认知用户的诉求是什么?这个其实非常难。你怎么能让一个员工能快速的理解,有工具,有解决方案,能解决用户的问题,需要在方案层面非常强大,基层有非常多的系统需要打通,基础数据需要联通,在前期用户信息、账户信息、订单信息这些基础信息从一个没有认知到能快速理解,如果不突破,其实后面的都是空谈。最难的地方是这事儿恐怕真的没解,有两层含义,一个是理性的无解,一个是感性的无解。怎么讲?今天我们是在一个复杂的环境来生存的,我们所处的位置不一定知道真实世界的发生是什么。简单的例子,乘客和司机吵架,很难说清楚。怎么让这么多的用户能达到一致的价值观是非常不容易的,因为大家的认知是不同的,这是我觉得最难的一件事情。当你形成一个价值观的时候,你怎么让所有人都理解,是一个沟通的艺术。所以今天我们的同学很痛苦的一件事情,他已经超越了我们传统本职工作,要把生产力规划好,要把流程设计好,质量监督到位之外,要去开始创造性思考今天用户的这些问题怎么去更好的解决。

大家在人工侧理解认知都非常高,比较关注的是人机之间怎么去协调协同。今天底层逻辑机器人的算法已经变得越来越通用了,和相对技术体系的发展,算法体系的发展已经相对比较超前了。但是我们今天缺少的是什么,是未算法的数据,在数据体系最艰难的是数据的准确性和完整性。

我想讲几个完整性的逻辑,怎么解决入口的完整性,我们都希望不断的把入口靠前让用户更好的找到,最大的投诉是找不到你,会有一些很细节的操作。核心是我怎么知道入口就这些,我怎么知道我是对的,前一段时间我们发现经常漏入口,这是很痛苦的。入口管理在顶层设计上变得比入口本身更重要一些,因为这样我才知道我的全量的前提是什么。

第二件是我怎么衡量文本跟语音机器人哪个好。如果这两个团队造的,它的运营生态是不一样的,它的问题无法评估,当我们无法衡量这套架构的完整性的时候,其实就无从考证我未来的进步的方向是什么,它无法给我指引。所以底层是需要坚定的打通的,这个打通的痛苦是非常大的,他有非常多的历史遗留的坑,因为业务在快速奔跑的过程中,尤其是在业务侧的同学们有更强的感知,大家都是提非常多的需求,你怎么既能保证业务的稳定和快速的增长不会出现问题,同时又能解决一个基础架构问题。这个平台的思考是容易的,但执行是难的,他需要坚定,因为你永远会被撕扯,因为世界是发展的非常快的,怎么能坚定不移的解决这个事,从而才能评估出这些东西到底我们能有个答案哪个好、哪个不好,和我怎么在渠道之间、解决方案之间、交付方式之间的衡量和迁移。这些数据建设更多的是解决售后体系的不断的优化。它是个机制,它除了底层要有一套这个产品技术的体系架构之外,它需要一套管理规章制度和一套监督体系,和一套数据报表能支撑监督体系是完整和成功的。

所以在这三层,渠道层入口,交付的形态和解决方案,都需要有一套自己的非常强大的和自洽的100%能确定准确性的体系建设。

怎么把一个非结构化数据变成结构化的过程,是非常痛苦的一个过程。在用户旅程上到底你怎么打标签,就是怎么把一个万人的团队变成一个数据标注团队。今天大家第一认知是它是一个解决用户问题的团队,第二个是他在解决用户问题的时候因为做了非常大量的触达和动作,怎么记录这些动作?我们拿一个案例,用户进线怎么找到入口,到他说了什么问题,到员工怎么解决这个问题,或者提前怎么解决问题,到最后再给我反馈,至少4组数据集,那这4组数据集怎么在用户旅程上做沉淀,是需要一套标签体系的。这套架构才能保证是数据的完整性,然后这个标签的可被理解的程度决定了我们在员工在打标签的时候他是否能理解这些词到底是什么意思,它就会变成一个字典,去解决准确性的问题,但是准确性永远达不到100%。但完整性假设你的体系框架是合理的,在那个时间节点在那个认知的水平是有可能达到100%的。我发现这个问题标签特别难,我们可能在这个维度上冲锋了三次,前两次依然不成功,但是每一次往前走一步的时候,你会发现它会极大的在我们表征数据层面产生重大价值。

在顶层设计和顶层架构上的完整性和逻辑推演的缜密性决定了数据生产的质量和你是否能在那个时间节点看到错误,从非结构化到结构化的数据标注是需要有相对统一和完整的结构的用户旅程,完整和结构化的问题标签,一致性的解决方案和渠道管理,从而你在数据体系中才能跨产品线、跨业务线、跨渠道、跨解决方案做并评估。

今天我们面临的现状就是要解决16条非常不一样的产品线,画了200多个用户旅程,非常痛苦的一件事情,因为每个都不一样,然后在上面开始打标签,现在的一级表现体系大概就5000了,所以这套东西是花了最长时间去做架构的。

今天在这套数据体系架构完以后,图什么?为什么要做这件事情?今天我们对体验管理是怎么思考。

第一件事情是稍微超脱靠前的,叫用户洞察。用户洞察范围非常广泛,这是我们的组织跟业务组织是怎么能并轨的一个问题。今天我们对前沿市场的探索和调研更前沿了,两个常规的评估体系,就是我今天的品牌感知是什么,这套框架是基于产品生命周期、用户旅程去思考的一个更前期的数据收集机制。再往后进入到我们现有存量产品之间的体验目标管理和风险控制了,那就是基于刚才聊过的用户身份的旅程,打点之后看今天问题是什么,他的异动是什么?整个这套框架体系的数据生产因为是标准化的,所以能评估和衡量今天我们的异动是什么,我们是在存量问题上就会产生排序,就会知道第一大问题是供需。后面的就是情感诉求与感性诉求的平衡,我们叫生态治理或者平台治理,怎么去给大家有一个统一的价值观,怎么去沟通,然后怎么去出现问题怎么去判谁对谁错。这套架构是第二大问题,基本上企业管理都解决的是存量产品存量体系下的用户的这些问题的收敛和沉淀,因此能变成具体的业务问题来去解决。

第二个就是风险。同样的一个问题,它的疼痛度也是不一样的,那我怎么去定级,怎么更快的解决,怎么去升级流转,找到合适的人让他赶紧把这事情解决掉,不要让它成为过夜的难题。这是一体两面,我们在不断有生存机会的条件下能发现问题,能不断的解决,通过这套机制能不断解决和看到在这套生态体系下我们还有什么机会能更多的为大家创造价值。所以它是一个循环,怎么创造更多的正向价值,怎么把负向我们今天产生的问题更多的收敛,再怎么创造更多的正向价值,在创造价值中又产生问题怎么收敛的一套闭环逻辑。那这套闭环逻辑是基于数据标注的。

今天我就浅尝辄止的跟大家分享一下,在过去30个月和8年的沉淀给我们带来的一些问题问题和思考。感谢大家。

 

注:本文为“客户世界2020年度大会”演讲实录。

 

演讲者:刘西帝;为滴滴体验服务发展平台总经理;

本文刊载于《客户世界》2020年11月刊。

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