通用性标杆管理——美孚加油站的“友好服务”

客户世界 | 2021年2月9日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1624

在上一篇里，我们分享了万科如何通过标杆管理让自己成功站到了中国地产行业的前沿，成为众多地产企业竞相模仿的对象。那么当一个组织已经是行业翘楚之后，比如华为、阿里巴巴或者IBM，标杆管理还可以帮助组织更进一步吗？

答案是：可以。

你可能已经留意到，万科与其第一个学习对象索尼并不属于同一行业，但这并不妨碍万科向索尼学习，其实万科还有更多的跨行业学习对象。

例如，2007年王石在JPMorgan CEO论坛上说：我们要学丰田，而不是本田；我们要学耐克，而不是阿迪达斯。

他进一步解释说，本田的核心竞争力不是汽车，而是发动机。所以，本田借助它的发动机的核心技术，业务跨摩托车、汽车、小型飞机，只要是跟发动机相关的产品，本田都会做。而丰田的策略是做客户，做产品线。丰田汽车从高档到低档，通过品牌策略来区分。万科类似本田的核心技术，而万科只做住宅，因此，万科必须学习丰田，进一步延展我们产品线。过去，万科产品主要在中档和中高档，因此，我们需要把产品延伸到更高档，同时，也延伸到低端产品。目前万科有7个产品，我们要增加产品类型到至少11个系列。另外，我们要学习丰田以客户为中心的工作方法，不断在产品上合服务上创新。

为什么要学习耐克，而不是阿迪达斯。因为耐克只拥有品牌，而产品生产是完全的外包。所以，这要考验它的社会资源的整合能力。过去，在万科的管理文化中没有妥协二字，但未来，可能应该学会妥协，跟合作伙伴的协同，整合社会资源。

万科的对标对象帕尔迪也是一家非常善于学习的公司，在其半个多世纪的发展过程中，它在不断地调整自己的标杆。在选择标杆上，帕尔迪有自己的一套方法论，首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在这一方面全球范围内做得最好的公司是谁，那么就选谁做标杆。

帕尔迪曾经有三个标杆对象，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店，都不是地产业内的企业。帕尔迪公司希望自己能像生产汽车一样，大规模、低成本地生产住宅，致力于工业化住宅生产方式的推动，于是，丰田汽车如何提高生产效率，成为帕尔迪学习的目标。在供应链管理上，沃尔玛的能力被认为世界第一，房地产开发有非常复杂的上下游产业链条，因此沃尔玛成为帕尔迪的标杆。帕尔迪还向丽嘉酒店学习服务，将其服务理念和服务流程引入到客户服务体系中，形成自己独特的服务标准，让消费者体验到入微式服务。

我们要认识到，标杆管理的真谛绝不是改头换面成为他人。无论怎样学习，万科还是万科，永远不能也不必成为帕尔迪；帕尔迪无论怎样学习，不能也不必成为丰田或者沃尔玛。标杆管理是立足于自己的实际情况和未来的理想，有针对性地提升自己，最终成就更好的自己。这就需要标杆管理要开始向外看，不光要看自己，要看自己所处的行业，还要看行业外有哪些优秀案例和实践值得自己去模仿，去学习，不断地自我更新，实现自我超越。

这种向外看的标杆管理，我们称其为通用性标杆管理，这方面的一个经典案例是美孚石油公司。

上世纪90年代初期，美孚的北美分公司经营业绩非常差，尽管年销售规模达到了150亿的水平，但盈利能力处于行业的最低水平，投资回报率非常低，甚至要靠母公司的现金支撑才能维持公司的正常运转。

当企业经营遇到问题时，常见的绝招就是走马换将。美孚也不例外，新领导上任后，新的管理团队致力于彻底的改革，开始推行以客户为导向的经营战略。

1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司非常惊讶。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们的要求聚焦于三件事情上：他们可以得到服务人员的有效、快速的帮助；服务应该是快捷的、友善的；他们希望自己对美孚的忠诚能得到认可（图1）。调查的结果显示：客户基本上都不满意加油站现在所提供的服务。

基于这个调查，美孚公司着手考虑如何才能让每一次加油过程变成一次让客户铭记于心的、愉悦的体验。最终，美孚石油确定了三个要改善的方向：根据前两个要求，公司决定改善服务的速度；要改善服务的可感度，比如通过微笑让客户感受到友善；要有效回馈客户的“忠诚度”。

图1：美孚公司调研客户需求

美孚石油针对这三个方向，由不同部门人员组建了3个标杆管理小组，分别进行跨行业对标，制定改善计划。速度小组将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；微笑小组将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；安抚小组将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆，分别选择最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户在加油过程中有愉悦的体验。

在服务速度方面，速度小组认为客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。

例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业

微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。微笑小组考察了卡尔顿酒店的各个服务环节，以找出该酒店是如何获得不寻常的顾客满意度的，他们发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，他们认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。小组的成员斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。”

现在，用加油站员工约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”

全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着组织要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了美孚公司过往的观念，使领导者认识到自己的角色就是支持这些一线员工，让他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，甚至传递到公司以外。

最终，美孚决定形成了自己的、新的加油站概念——“友好服务”。

美孚在弗罗里达的80个加油站开展了“友好服务”试点：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

试点之后，美孚公司由总部人员和一线人员组成了项目实施团队，花了9个月的时间构建和测试保障“友好服务”的系统。1997年，“友好服务”推广到美孚在北美的8000个加油站。“友好服务”的回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%，到2000年，美孚公司全年销售额达到了2320亿美元（当年全球五百强第一）。

美孚的标杆管理，是一种通用标杆管理，也可以称为功能性标杆管理，是标杆管理的最高境界，因为它超越了思维上固有的限制–“相似性”，能够从“功能改善”的角度去思考问题，最终改善的方法一定是具有创新性的，这会让组织的能力有跳跃性的发展，在竞争中经常处于领先地位。

任何成功的组织，都一定有其关键的成功因素，这些因素往往具有普适性，可以在被其他组织在特定的场景下学习和应用。例如，要提高采购的效率，可以选择仓储物流行业；要提高新产品开发的效率，可以选择女性服装行业；要提高客户服务水平，可以选择海底捞或者星级酒店等等。下图列出了一些常见的标杆可供选择参考。