再造客户忠诚度计划

客户世界 | 2023年4月3日 | 2023年, 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 437

摘要：全球很多品牌都正在或面临打破原有忠诚度计划模式，寻求新突破。这背后的动因大都是因为疫情的影响、市场的变化、技术的革新还是管理目标的调整。企业运营忠诚度计划就像一个接力赛。本文从企业是否有必要考虑再造其忠诚度计划和如何再造两个问题出发，探讨了原有的忠诚度计划存在的问题，以及忠诚度计划再造的核心逻辑。

关键词：忠诚度计划 CRM 商业目标用户价值

刚刚结束了一个在线的培训，腾讯会议还没退出，水还没来得及喝一口。微信响了起来，是一位学员发的，他说：“曾老师，受益匪浅，感谢！我觉得我们转型的路任重道远啊”。今天的培训对象是一家中国领先的航空公司，推出常旅客计划20余年，累积了近2000万会员。尽管这些年他们一直在努力创新，但一直没有走出原有的旧框架，遇到了“创新天花板”，创新的边际效用越，来越低，于是希望跳出旧框架，寻找更大的创新空间。

不仅仅是他们，放眼全球的航空业、乃至更多的其它行业，我们都可以看到，无论是知名品牌、抑或是小众品牌，都正在或面临打破原有忠诚度计划模式，寻求新突破。这背后的动因大都是因为疫情的影响、市场的变化、技术的革新还是管理目标的调整。所以我们可以看到，在航空行业，美国航空（American Airline）在今年年初作出了常客计划推出40年来的最重大调整；国泰航空在2022年把“马可孛罗会”与“亚洲万里通”重新整合变为“Cathy”品牌；东方航空“东方万里行” 在2020年宣布从“里程制”转为“收益制”。在酒店业，各大酒店集团也都纷纷将会员计划重构或升级，雅高从从LeClub到All – Accor Live Limitless（简称ALL），洲际从IHG Rewards 到IHG ONE Rewards，而香格里拉也2022年将屡获殊荣的“贵宾金环会”常客奖励计划全新升级成“香格里拉会”，致力于打造一个全新的亚洲旅行生活方式平台……

企业运营忠诚度计划就像一个接力赛。您可能会从一种特定类型的忠诚度计划开始，但随后会以另一种形式继续前行，若干次变化之后才到达终点（当然，中间夭折的也不在少数）。在我看来，这场“接力”的形式会有两种，一种是忠诚度计划从底层逻辑上发生变化而进行的改变，另一种是忠诚度计划有内容上发生变化而底层逻辑却未作根本上的变化。前者，可以称作“再创”，后者称作“创新”，两者有很大差别。“创新”是无止境的，而“再造”却要三思而行。一个企业要考虑再造其忠诚度计划，必须要考虑以下2个问题：

1.是否有必要再造？还是继续“微创新”？

2.如何再造？

我们先试图回答第一个问题：是选择“再造”还是“微创新”？一般而言，我们选择“再造”，通常是出于以下3个原因。

一、企业对于忠诚度计划的业务目标发生根本上的改变

忠诚度计划，顾名思义，就是提升客户忠诚度。客户忠诚度通常体现在3个维度：客户表示满意、客户买得更多和客户愿意推荐他人购买。

大多数企业忠诚度计划通常是围绕提升客户交易额的目标而运作的，因此其衡量指标基本上是：活跃度、再购率、留存率和消费额。而我们发现，越多越多的企业在对客户终身价值（LTV）的视角发生了根本的变化，在这些企业眼中，客户不仅仅通过主营业务上的交易为企业作贡献，而是在更多维度上给企业创造价值。例如：美国航空公司1.15亿会员每年为AA贡献近30亿美元的现金（不是购买机票的收入），AA的常客计划AAdvantage市场估价更是高达 315 亿美元（而同期AA本身公司的市值也才110亿美元左右）。会员为AA创造的市场价值远比其在核心业务（购买机票）上大多了。何况据统计，AA的积分活跃会员（也就是会员账户有积分入账的会员）中超过60%根本就在这一年中没有坐过飞机！因此，企业开始把忠诚度计划的业务目标进行调整，从激励客户对主营业务的贡献，转移到经营“客户流量”，也就是说，在更大的视角和更多的维度来激励客户对企业的贡献。企业对忠诚度计划的衡量指标也变为：用户粘性、转化率、传播率……因此，航空界提出把“Frequent Flyer”转化为“Frequent Buyer”，你可以不坐我的飞机，但你可以从日常生活各个方面使用信用卡来积分的里程。

二、原有的忠诚度计划模式已经不再适用

放眼所有行业，今天所有忠诚度计划的模式大都是与积分与等级有关。也就是说忠诚度计划都是与积分挂钩，会员累积积分、兑换积分，再周而复始。同时，客户又通过某种机制成为不同等级的会员，从而享受不同的权益。

忠诚度计划发展到今天，我们发现，年轻一代的客人并不那么忠于品牌，对陈旧的长期积分兑换制更没什么兴趣。这一代客人在酒店住宿时宁愿用自己的积分在酒吧喝上一杯或享受一下水疗，也不愿意将其耗费在未来空中楼阁般的免费住宿上。这一代的客人为了下一秒就享受VIP权益直接成为付费会员而不愿辛辛苦苦“拼搏”半天成为个“VIP”……所以，很多企业就对传统的模式直接Say no。就象文华东方酒店的忠诚度计划 “Fans of MO ”，实际上，很多人并不认为它是一个真正的会员计划。因为其一，它是免费加入的，只要你成为MO的Fans，你就可以享受酒店提供的会员专属特权。这个计划跟万豪、希尔顿等不同，它没有积分计划，也没有身份等级。Fans of MO 计划允许会员在每次入住时从8项以上的特权中选择其中两项，比如提早入住，延迟退房，每日早餐，餐饮或水疗的代金券、房间升级、高速Wifi和免费洗衣熨烫等。很显然，这个计划的特点跟它的定位有关，文华东方认为，它的目标客人选择文华东方，不会是因为积分等激励，而是真心认同这个品牌。文华东方长期以来一直与名人进行广告宣传，称他们是品牌的“粉丝”。既然都是“名人”，何必在根据你入住房晚数量的多少来区别谁是VIP呢？！

三、客户沟通模式发生深刻变化

众所周知，CRM这个概念已经流行20年。今天，基于传统CRM的会员平台已经显然不再适用于今天的会员管理需求。我们今天对于客户/会员的沟通模式已经发生根本性的变化。CRM的3个主要模块，营销、销售与服务，到今天变为“获客”、“交易”与“关系”。在“获客”，我们越来越依赖小红书、抖音建立产品的影响力，在“交易”上，我们越来越需要运营全域的交易平台，天猫、微信商城和抖音小店，在“关系“上，我们不能靠手机和电话，而是个人微信、企业微信、微信群……例如，麦当劳，与国外不同，他们在中国建立了一套全新的“私域流量”的玩法。目前，麦当劳中国总会员近2亿，有接近4.5w个社群，社群中92%都是会员，覆盖人数约670W。通过APP、小程序、企业微信群等通道，麦当劳与粉丝建立了坚固的连接，CBA、《部落冲突》等一系列有趣的IP玩法也被引入，让粉丝有了更强的粘性。因此，很多企业基于CRM的会员体系要向基于SCRM的会员体系变革。会员定义本身也发生了变化。以前消费成为会员，而现在关注即会员。
接下来，我们回答第二个问题：如何再造？

通常，我们在再造一个忠诚度计划的时候，首当其冲就应该思考我们做这件事情的目标到底是什么，也就是说，想通过忠诚度计划达成你的哪种商业目标。然后从这一点出发，去找到你的目标用户的最佳成长路径。基于这两点，才能一步一步往下定义好你的核心激励目标、激励行为，会员的分类分级、设计会员成长模式以及制定具体的激励计划和积分计划等等（如图1）。

图1：忠诚度计划再造方法论

接下去，我主要想谈前三点，这三点是忠诚度计划再造的核心，是涉及到底层逻辑的变化。而如果不涉及这三点，在我看来，仍然属于创新的范畴：

（一）、设定商业目标

一般而言，忠诚度计划的商业目标主要有四种类型：激励行为活跃（无论是交易行为还是非交易行为）、激励增值服务的购买、流量分发和达成销售转化。

1.激励行为活跃：例如美团外卖会员，会员员费每月15元，送6张5元无门槛的外卖点餐券，只要会员点3次外卖，即可回本，点6次外卖就赚15元。

2.激励增值服务的购买：例如网易云音乐，会员对基础服务得不到满足，就有意愿付费，从而推出黑胶VIP会员。

3.流量分发：最典型的就是88VIP，通过购物折扣，做导流全家桶，把生态圈内的产品权益打包送出，用户端超值，平台端互导流量。

4.达成销售转化：例如雅高酒店集团的A+卡，以提供一些住宿权益为诱饵，引导会员进行包括餐饮在类的住宿周边消费。

（二）、定义用户价值（用户最佳行为路径）

大部分企业的用户或会员，他们的成长路径通常会有四个典型的“时期”：引入期，成长期，成熟期和输出期。当然，不是每个用户都一直在成长的，很多用户也会流失。所以有时，我们也需要加入“流失期”和“衰退期”进行考虑。以一个母婴服务的APP的例子来说明一下。如果这个APP会员计划的核心商业目标是激励增值服务的购买，那么我们再来会员的成长路径。

1.引入期：用户注册后，刚刚上手，对产品还不熟悉，对这个母婴服务APP产品能带来什么价值也还不熟悉，尚未体验核心功能流程

2.成长期：对产品有一定的了解，已经体验过核心功能流程（例如在线记录宝宝成长轨迹），对产品提供的用户价值比较认可，已经建立起了初步的使用习惯，会定期使用产品。比如每周登录三次，每次使用时长10分钟

3.成熟期：对产品已经形成了高度的使用依赖和习惯，使用频率和使用时长显著高，也能够经常参与社群的互动

4.输出期：对产品已经形成了高度的使用依赖和习惯，愿意为增值服务或付费内容买单（例如订阅专家付费讲座、通过APP预订三甲医院的儿科特诊服务等），同时，也愿意将APP推荐其他用户

5.衰退期：曾经是成熟期用户，但是现在已经不再访问或使用产品，或者访问频次越来越低

6.流失期：已经长时间不登录产品，甚至已经卸载产品的用户。比如超过30天未使用产品的用户，每个平台的流失时长不同

（三）、定义核心的激励目标

核心的激励目标通常是基于会员成长路径的。例如上述母婴服务APP的举例中，在“引入期”，核心的激励目标是，让会员首次使用APP开始1个月之内让会员体验客户功能（例如在线记录宝宝成长轨迹）。在“成长期”，核心的激励目标是建立起了初步的使用习惯，会定期使用产品。在“输出期”，核心的激励目标就是让会员为增值服务或付费内容买单……

为什么要定义不同阶段的核心的激励目标呢？很显然，虽然会员计划大都是结果导向的，但引导目标的完成是需要一个过程的。除非企业提供是一个非常成熟的产品或服务，例如航空公司，由于坐飞机这件事对于很多客人来说，并不难理解，也很熟悉，所以它的核心激励目标相对单一，就是让客人多坐飞机。尽管如此，随着航空公司对于客户价值认知的变化，也就是客户价值定义的变化，对于客户成长路径的制定也会出现变化。

根据不同阶段定义核心的激励目标有助于更好地在后续确定激励行为和制定会员成长模式。

假设企业在忠诚度计划的根本逻辑并未发生深刻变化的情况也，也可能出于以下几点对其作较大的创新。

1.会员等级机制不再适用（需要调整级别设置、评级标准等）；

2.积分计划需要调整（积分价值变化、参与外部积分交换、积分有效期调整等）；

3.优化会员计划，使之更加好玩（增加游戏化因素）；

4.挖掘更有吸引力的权益和奖励；

5.优化或转换系统平台（由自建转向SAAS平台、由CRM转为SCRM等）；

6.运营优化（由自有团队转向外包）等。

不难看出，忠诚度计划是一个不断在再造和创新的过程，甚至没有终点。“There’s Nothing Cheap About Loyalty”（忠诚来得不便宜），这是电影《在云端》中男主角说过的一句话。忠诚度计划要做好，必须有投入、有专业精神，并且有“长期主义”的意识。

作者：曾智辉，知名客户忠诚度计划专家。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。