摘要：不同经济周期、市场环境、消费习惯、企业经营会产生很大变化，服务的运营与管理也随之而变，因此在年度规划时，需要抬头看路找方向，向上探索定战略，纵深挖掘找机会，向内探索促执行。本文从年度预算和规划中的五个关键环节阐明了其中的关键点，并提出了延续和突破的机会点。

关键词：年度规划 降本增效 定位 复盘 商业计划

每到年底我们都会问：你的年度规划和预算开始启动了吗？

无论什么样的企业，在全球经济下行的寒冬，生存与发展都是永恒的主题，降本、增效、创收、体验提升一定都是重中之重。
那么，从哪方面入手呢？作为服务的管理者，应该以什么样的心态和姿态进行规划，决定着服务在企业当中的定位与价值。对，你看的没错儿，是我们的心态和姿态决定着我们的定位与价值。

分享年度预算和规划中的五个关键环节的想法，希望对大家有启发（图1）。

图1：年度预算和规划中五个关键环节

一、重新审视定位

客户中心是什么？是企业面向客户的窗口和纽带，是传递品牌价值，建立客户信任，帮助企业经营好客户的关键环节。

Customer Engagement的重点是让客户对品牌产生兴趣、信任、依赖。

我们能否让客户产生信任与信赖，从而让每一次交互，从不了解到了解，从不信任到信任，进而产生购买的尝试与习惯？这些是核心，也是我们能够完成使命的关键。所以企业当中面向客户服务运营与管理的负责人，更像是企业的女主人，要看好家，做好贤内助，给企业发展足够的安全感。流量来了能否接住？能否留住客户？客户对产品的反馈如何？这些都是我们需要关注的核心。以此为核心，一切战术在一定周期内都要围绕核心进行部署。

在我的《全媒体客户中心建设与运营》的课程当中，阐述的客户中心六层定位理论当中（图2），大家可以重新审视我们的定位在哪一层？值得我们强调的是：

六层定位并非单选，而是要从当下投入的精力与企业经营的发展阶段来确定阶段性重新。

对于不同的客户群体，从需求与贡献价值角度匹配不同的服务形式。培养团队变被动为主动的意识，突出服务营销一体化。

对于不同的员工群体，在不同的发展阶段，匹配不同的服务内容与服务价值。

对于不同的服务渠道，结合渠道互动特点，匹配不同的定位并创造不同的价值。

突出服务体验设计的价值：在互联网早期流量上升，自然需求释放，服务骤增，且客户的自助服务能力与意识较弱，所以服务入口往往被隐藏。而当下流量稀缺，技术能力强，自助成为习惯，人工智能发展迅猛阶段，服务入口是体验保障的关键环节，要拆掉业务咨询是成本的惯性思维，而是抓住服务的机会，在服务的私域里通过解决问题，建立信任关系，做好客户经营。

图2；客户中心六层定位理论

服务运营是将服务从一种能力，转化成为企业的DNA，融入到客户交互的每个接触点。服务的管理者需要将服务运营的方法和管理思路与工具，应用于员工、客户、知识、内容当中。

二、全方位复盘

站在经营的视角上复盘，向内看能力、向外看需求。我们要从四方需求角度上，即企业、客户、合作伙伴、员工，复盘过去的得失，并从中汲取营养，找到延续与突破的机会。

看企业（老板）需要，给老板安全感。站在经营的高度上看成本、效益与体验优化的突破口，找到新的价值提升点。

成本不是单均而是从整体成本。人均工资低不等于整体成本低、单个呼叫成本低，不等于投入产出低。要从复盘的数据中，找到关键评估值。

经营与创收：客服，作为最好的私域流量经营者，在电话、短信、在线、企业微信等多个渠道当中，每一次互动都是一次经营客户的机会，服务的流量是深度经营客户，并与客户建立信任的环节。尤其是当下流量稀缺的阶段，原有的指标体系及权重，也应为客户经营与创新适当解绑。

服务体验：所有的降本如果以损失体验为前提，最终的结果都是体验降低的同时，是服务成本及获客成本变高，客户流失更高。借助新的服务渠道，提升服务能力是最好的投入和尝试。为客户发声，为体验护航，深度做客户体验与客户需求研究，并将客户体验数字化展示，是服务体验管理的基础。

看客户习惯与痛点，给客户安全感。切记不滥用人工智能，做好服务的最后一道守门员，从客户视角看体验、而非单渠道运营角度、关注客户的互动形式与内容偏好、关注存量客户的激活与经营，变被动为主动，做好客户关系管理（CRM）的战略制定或执行。

对于呼入业务而言，在当下客户习惯于AI与自助形式完成交易或服务闭环时，显然找到人工是最后一道门，甚至可以说是体验的救命稻草。我们目前的BPO形式，售前售中售后甚至升级服务细分的情况下，多次转接、多次重复需求的体验是无法给到客户安全感的。

在近几年，人工智能的滥用，让本该深挖需求、倾听客户问题、倾心为客户服务的环节，显得急功急利，答非所问。这是我们所有从业者需要反思的。

当客户互动渠道产生变化时，客户沟通习惯产生变化时，客户的年龄购成产生变化时，打动客户的方法、话语体系、服务方式均需要随需而变。更加强化多元化内容形式。

企业的数字化转型阶段，要有经营客户的意识，可能考虑参与客户关系管理的策略，开始启动客户信息数字化管理，客户的标签、客户分类以及分类经营的工作，思考在存量客户经营中可以发挥的作用。电话外呼、企业微信、社群都属于私域的一种形式，需要找到适合的方法和渠道。尤其在经济下行及客户消费欲望下降阶段，变被动为主动的定制化服务营销，即是对客户的关怀和经营也是为企业谋发展的双赢作法。

看合作伙伴需要，给合作伙们赋能。当合作伙伴是服务的执行或服务的延伸时，要从客户体验的角度出发，做好赋能，减少衔接风险。这是很多企业从自建型到BPO业务外包，或者供应商赋能时，容易出现的管理偏差。

通过复盘客观看待合作伙伴绩效结果。倒逼管理、招商、人才选拔、业务管理的全程优化。

合作赋能，包括权限、工具、能力三方面匹配到位。很多问题并非能力所不及，而是衔接问题或授权问题。

为团队造梦，共同实同愿景与目标。结合业务规划做好组织变革、系统支撑、管理制度、培训体系、绩效考核体系的全面配套升级。

强化服务意识升级：服务从被动到主动，意识先行。从管理到执行是全面的升级。

强化软实力提升：在过去很长时间，强调标准化运营阶段，强调员工的执行力。而当标准化被系统和人工智能所取代时，更需要发挥人所特有的能力，包括洞察力、感知力、服务力、知识整合与整体解决问题能力等等。

强化知识结构升级：当服务渠道拓宽、客户沟通习惯变化、私域成为与客户互动的标配时，更加强化内容生产能力、产品及消费驱动的外延知识。因此在培训体系、知识库建设方面需要有配套的升级。

强化员工管理数字化。从员工的运营、激励、客户的经营角度上，员工的数字化管理是关键一环，也是最容易忽略的一环。

好的管理者，应该是“授人以渔”，能够让团队在游泳中学会游泳，成为勇者，而非温室中的花朵。

三、商业计划与业务规划

客服中心是企业实现商业计划的抓手之一，无论你是甲方、乙方企业，其背后为企业创造价值的目标与逻辑是一致的。因此客服中心的年度预算之前，需要吃透公司的战略规划、上游部门的关键业务规划、自身部门的重点提升机会来制定商业计划与业务规划。

四、预算与投产

客服及电销的预算是科学的数字演算过程，也是检验数字化管理水平以及服务运营管理成熟度的关键环节。日常管理中的数据报表在成熟的前提下，可以相对精准的对人力成本、通讯成本、场地成本等成本进行测算。

而客户的维护成本、服务体验提升、团队能力提升、服务创新、技术投入等需要结合业务规划及市场调研进行细化。

五、行动与成长计划

行动与成长计划是业务规划与预算达成的关键环节。需要从团队组织架构、团队成员优势组合、行动方案沟通、资源匹配、能力匹配、人力匹配、阶段性目标、预期成果等多方面细化。

作者：张艳，新零售数字化转型资深顾问。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。

《客户世界》文集2023第1辑•管理与运营

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