消费心理学与客户管理

|Paul Ward|2008-02-09

消费心理学与客户管理

要了解和就客户需求展开行动

还曾记得往日的美好时光否？那时企业采用自上而下的管理模式，人们按部就班地上班，通过广告、产品制造或客户支持来创造需求——直至无需和他人有过多的交流。

然而，对于大多数企业而言生存方式已经发生翻天覆地的变化。企业的繁荣昌盛很难再离开合作伙伴、供应商链所交织的网络，而这种网络通常触及全球各地。他们“永不停转”，有着24小时不停歇的供应链、分销渠道和零售商店。创造产品需求的手段逐渐从广告和直邮抽离到横幅广告、搜索引擎营销和社区网络。供应全球需求已成为一条日益民主化和流动的供应链而非某家企业的责任。但有件事情却没有发生太大变化：企业对于客户及潜在客户需求的把握仍不得要领。

开始了解你——身份营销

缺乏对客户的坚实洞察是桓衡在企业面前的一大障碍。如果你并不了解客户，试问，如何去设计零售体验，如何打造网站，如何安排电话菜单、如何推行蜂鸣营销项目，如何开发新产品和建立品牌忠诚？

有些人说洞察客户的思想——即他们的特征——是营销进化道路上的下一步。你不再 (象有些人宣称的那样) 是为一个企业或产品建立品牌甚或创造体验——而是权衡客户如何定义自己在创造新型身份营销时的身份。调研思想很明确：企业，其产品，客户体验以及客户特征共同创造了一个不断演进的对话，而这种对话能够转化为极具价值的相互关系——当然，你必须知道客户在想些什么，以及你该就此采取哪些行动。

在一项名为In Search of Lovemarks: The Semantic Structure of Brands的调研中四位专家为大家展示了一系列专注于研究人们对于品牌情感依赖的研究项目。其中有这样一段话，“品牌并非非好即坏。而且它们也并不只停留在被喜爱的层面上，而是已经转化为消费者自身的虚拟扩展，这一特征已经成为好品牌一个不可分的标志。如果这个品牌很像我自己，那它当然是一个好品牌，难道不是吗？”

一份复一份的研究表明拥有强大品牌的企业总能在竞争中胜人一筹。学会掌握企业客户和企业品牌之间关系的心理学是一个企业成功与否的关键。

但是，企业怎么样才能够了解到客户真正的想法呢？

提问，但可以不问结果

你可能总在问客户想要什么，而成功的企业之所以成功就在于他们的想客户之所想。但这通常还不够，尤其当诸如“客户之声”这样的项目建立于不恰当的基础之上时。Ronald Khol在他名为为什么客户总是对的(Machine Design，1999年5月6日)一书中曾借标准VOC技术描述过一经典问题：焦点小组：“以焦点小组调研结果作为度量客户偏好的依据对制造企业来说可能是个风险，因为客户具有明确的偏好并且他们愿意将之公诸于众这一假设并不总是成立。”

为了找出人们买东西的动机，你需要更多的工具。上世纪五十年代被人们称作动机调查之父的维也纳心理学家Ernest Dichter在一次调研中被告知他们想要“平凡而实用”的车时陷入了困惑。在另一轮调研中Dichter决定问目标受众他们的邻居会买什么样的汽车。“响应者极尽详细地描述了车辆类型，而后来的事实也证明那是那个时代最成功的车型。所以，作为一个聪明的调研员，如果你想知道人们喜欢买什么，最好不要直接问他们，”Khol说。 Search of Lovemarks 中作了如下总结：“如果对这些参与者进行跟进追访——或查访另外一些参与群体——可以确信他们不会对诸如‘现在，请描述一下Google与你的相似程度’之类的问题给出似是而非的答案。这种确认对于参与者而言有着极为强烈的影响力。它们之间有着近乎完美的匹配。”

品牌化体验心理

创造品牌化体验的真实目的就在于降低远景客户对企业基本产品的抵触。一旦企业体验(通过网站，零售或其它营销平台) 给予客户信心，那么他们向你购买，对你满意并且保持忠诚的可能性就会大大增加。今年发布的一份调研表明具有较高风险偏好的消费者更有可能钟情于企业的电子商务网站体验并于未来一再惠顾。这里隐含的另一层意思是风险偏好较低的人——并不渴望在你这里一探究竟的人——可能不会欣赏你所给予的体验。因此，你在每个接触点上创造的信心越大那么你抓住远景客户的肯能性就越高，保留住有避险情绪的客户的可能性也越高。如果你比竞争对手做得好一些那么毫无疑问将赢得市场份额与利润——大多数企业战略所追求的杯中圣物。

所以，建立客户忠诚度的关键还在于企业对客户心理信息的理解以及相应采取的措施。企业中谁能使用这些信息，如何使用？可以从下列行动开始：

1. 广告推销 (零售，web，其它新媒体)
2. 催生需求 (广告，社会媒体，企业社会责任战略)
3. 客户接触点 (呼叫中心，网站，电子邮件，面对面)，包括所有与之相关的流程
4. 包装和产品设计
5. 支持
6. 客户社区

是的，这几乎涵盖了客户的整个生命周期。

值得一提的是，知道如何在上述各个部分之上创造品牌化体验的企业简直凤毛麟角。不过越来越多的企业开始明白管理客户体验是一种战略性能力，因此他们对此的关注度也与日俱增。下面让我们具体来看看。

物理环境与服务体验：空间占有模型

先想一下零售商业。过去企业沉醉于创造“氛围”美好的零售空间——颜色，标志，素材，音乐等等。但他们却忽略了体验，比如说展示商品的桌面布置。一位人类学学者发现不恰当的桌面布置让零售店购物者感到很不舒服，因为他们不得不在各个柜台间挤来挤去。这与感受个人空间的思想相违背，因而扼杀了购物者想要闲逛的心理。销售量当然不会好。但只需对柜台布置做出适当调整一切就将焕然一新，销售量也会产生飞跃。

仅仅是柜面布置得改变还很难说是一个发展下一代零售体验的先期战略。你还必须利用人们的思维方式系统化地分解店内体验。

Journal of Services Research 去年发表的一项调研报告上使用了地带和客户占有空间这样的概念来评估客户体验。Gal Bonnin曾于2006年1月发布过一份名为Physical Environment and Service Experience: An Appropriation-Based Model 的调研报告，其中他将客户占有空间定义为人们营造一片“属于自己”空间的过程。一个空间，或者空间中的若干事物都可能成为客户体验中难以磨灭或颇具意义的一部分。对于一对爱侣来说餐馆可以称之为“我们的地方。”一次高度互动的展演或是店内视频游戏都能成为欢乐和创造力的空间。将空间合理打破成若干个地带则你可以按照自己的意愿调控客户体验的强度和特性。并且空间也可以不由一个人独占。它完全能发展成对话 (客户拨打服务热线时)，购物 (装饰或追赶潮流用的品牌) 以及基于价值的决策 (购置一辆混合动力车)，这些都是对于自我的宣扬——一种通过领地表达内在的方式，只要你愿意。

Bonnin说空间占有具备两方面含义。第一点与客户所被允许的自由度有关：消费者身体行为受到何种程度的限制？我们甚至可以将此拓展到新媒体上，只需问问客户能用哪几种电子化方式与企业进行互动。第二点指企业放在客户行为上的隐含期望：企业对某一行为的期许程度。我们将这两方面称为行为限制与邀请参与。

限制与邀请——且看APPLE STORES

在实际应用中限制和邀请这两种行为有相当大的差异。拿餐馆在线评论网站Yelp.com或消费品评论网站ePinions来说其价值主张来源于客户张贴或学习网站内容的互动中。它视若珍宝的产品便是如你我之人的观点。这与游乐场中大部分时间浪费在排队上形成鲜明对比，后者交流极为有限（但成本为0）。如果你想在游乐场有互动那通常意味着付钱——想一下付钱玩游戏的经历就知道了。

很少有企业像Apple 公司那样了解这些原则，这家公司的零售商店创造的服务空间可以用流畅、以客户为中心、引人入胜、愉快和充满惊喜来形容。

因此，想要让体验产生效果服务空间就必须给客户以印象深刻的品牌化选择——无论是互动、运动还是变化。如此服务空间就通过有意义的互动，通过得到客户共鸣，通过对空间的创造使客户感到他们“拥有”了体验。

如何从物理上占据空间？Karl Long提出了四层客户体验理论 (略微参考Maslow的需求分层理论进行建模)。针对客户忠诚度与电子商务体验设计，Long说，“客户体验层次可以分为四项需求：信任，竞争，自主，创造力/相关性。这些都是关键的认知状态，必须得到支持，这样才能促成深入化和更有意义的互动。”

无论Apple是否曾打算身体力行Long的建议，但从实践上来看Apple的商店的确体现了Long的思想。如果你在某家Apple商店工作，那么一定知道3P：站在客户身边，不过在和他们接触之前必须先取得他们的允许，只有当你恭敬地做完上述事情之后才能开始为客户需求而探索。你不能把任何东西强加于人，而是要恭敬地诱导客户说出他们的所思所想。对于作为销售人员的你来说，了解客户是建立双方关系的第一机会，接下来就是建立信任，展示你的竞争力并最终确保客户已在掌握之中——这时，他们就可以有自主权了。许多Apple的销售员会给客户名片，这也是往建立互敬互联道路上迈出的一步，因为相比于普通的电脑销售员和他不知所措的客户这显然是更强烈的点对点联系。

围绕关键时刻整合流程

鉴于客户体验之于创造信任和抚平客户对品牌风险担忧的巨大作用，你将如何是好呢？

你应当重建企业流程，把客户置于中心。这也许会花点钱但借用Sprint的CEO Gay Forsee的话来说它也可能为你卸下一个包袱。在真正了解客户需求的前提下，保持其满意度的成本将大大下降。这里，整合是个关键。

诀窍在于了解能在给定接触点上起作用的心理因素各是什么——问题的答案可能因你销售或提供的产品不同继而让客户感知的风险不同而不同。“比如说，[消费者会认为]家具的风险因素相对较高，因为我们不知道把家具摆在家里之后会是什么效果”，这是PriceWaterhouseCoopers(Retail Psychology: The Importance of Getting to Know Customers, September 7, 1998)的一项调研得出的结论。“风险在消费类电子产品上同样显而易见：大多数人虽然买了电脑但未必对电脑有多少了解。我们需要具有相当专业知识的销售人员提供指导，”Carol Tisch在她对PwC调研的报告中如是说到，该调研最终却发现“家具和消费类电子客户并不希望得到销售人员的帮助，直到他们做好准备为止。这一简单事实让人对客户的零售心理有了180度转弯的新认识。”

再看另一个呼叫中心的案例。研究表明客户对于一次呼叫的满意程度和一个重要的因素紧密相连——呼叫中心服务人员倾听客户的时间。当然这一定会增加平均呼叫时间，而它是有价的。但是，如果企业赢得了客户的满意度、客户的忠诚度、获得更多的终生客户，它就能建立起坚实的品牌，从而赢得市场、利润和提升股票的价格。

总的来说，我们有大把机会将消费心理学应用于客户管理的各个不同方面。它远远超越了传统的商业思维。如果你的思维还停留在我们的业务就是制造产品上那么就该好好反思反思了。客户想的永远是如何从你那里获取更多。

关于作者

Paul Ward 是一位策略专家顾问，致力于为美国和跨国集团客户以及非盈利机构提供商业管理和网络服务咨询。

他目前在俄罗斯、中国、法国、英国和马来西亚以及美国和墨西哥等国开发客户拓展业务。作为与运营、财务、营销相关的“key strategic methodologies”的作者，他努力追求基于实践经验和调研的最佳实施。Paul经常就品牌、营销和策略等专题发表演讲和撰写专栏，最新发表的文章是关于有助于跨国公司发展的全球营销和财务策略。他是公认的客户关系管理（CRM）和认知客户价值（PCV）的权威，目前对客户体验管理（CEM）和品牌之间的关系做深入研究。

Paul 是American Society of Association Executives的会员及ASAE’s International Section Council的委员，还是World Affairs Council的会员。他目前正攻读TRIUM由伦敦经济学院、巴黎HEC管理学院及纽约大学商学院联合授予的全球MBA学位。他是Sponsorship for Customer Relationship Management Association of America的副总裁，是Washington DC chapter of the HEC-Paris alumni association的合作董事。他喜欢骑自行车、旅行、烹饪、写作、阅读，并与她的妻子Angela共同分享生活的快乐。

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