呼叫中心管理“淮安模式”探秘系列报道一

    |     2015年7月12日   |   2009年   |     0 条评论   |    383

客户世界|王辉 葛舜卿 郑鑫|2009-02-13

呼叫中心管理“淮安模式”探秘系列报道一


——奔跑而不知疲倦的员工队伍


作者:王辉 葛舜卿 郑鑫 | 来源:客户世界 | 2009-02-13

呼叫中心在中国的发展跨越第一个十年,已逐步走向成熟。各项数据显示,呼叫中心的建设和运营正在从系统为中心、技术为中心向运营为中心、效益为中心转变。流程化、精益化、标准化正在成为行业关键词;模式的形成和创新正在成为产业提升的关键。

纵观呼叫中心产业近年来的管理实践,COPC、6σ、平衡记分卡、EAP、Coaching……不一而足。然而在接受了若干场不同名目培训、实施了若干个不同目标的咨询项目之后,才发现依然未见明显成效。这不得不让我们深思:是这些方法不行,还是我们这些人不行?是应当先医头,还是应当先去医脚?是应当请本土的老中医望闻问切开个药方,还是应当通过现代医疗设备的帮助去动一次手术?

在大家努力实践而又稍感困惑的时候,我们惊喜地发现在江苏淮安有这样一个“亮点”:它偏于苏北一隅;800席,1000人;业界的名气却不小。除了各项KPI指标均衡领先,斩获业界多个大奖外,强大的团队文化和内在机制让众多业界专家也啧啧称奇。

究竟是什么让淮安中心取得了如此辉煌的成就?是什么创造了它的业绩?是什么维护了它的管理?是什么使它获得如此高的行业声望?又是什么铸就了它优秀的员工团队,使它拥有傲视群雄的资本?为了探询“淮安呼叫中心管理模式”背后的奥秘和真谛,CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型标准指导委员会牵头组成了“淮安呼叫中心管理模式”研究专家组,专门对“淮安呼叫中心管理模式”进行了探索和研究,带着这样探索的心情,笔者随同专家代表团来到淮安中心参观考察,一探荣耀背后的故事。

淮安呼叫中心简况

中国移动通信集团江苏客户服务(淮安)中心(以下简称淮安中心)是中国移动集团江苏公司下属服务单位,自2004年成立以来,逐渐发展成为国内一流的呼叫中心,拥有超过800个座席、1000余名座席代表以及先进的软硬件系统和管理体系,多项流程达全国领先水平。

2007年中心被列为中国移动通信集团热线中心服务示范单位,曾先后获得中国最佳呼叫中心“金耳唛大奖”、江苏省青年文明号、中国通信企业协会颁发的“通信行业优秀质量管理小组”以及“五一创新示范岗”等诸多荣誉称号,除了所获得的各项荣誉外,淮安中心的业务完成情况也居于行业前列,从07年通信行业客户满意度调查发现,中心的客户满意度达到88.2%,高于通信行业全国评价水平7.4个百分点,领先于竞争对手17.8个百分点,保持了较高的服务质量。(08年数据)

众所周知,呼叫中心行业的竞争异常激烈,员工的工作任务及业务指标都异常繁重,同时,由于行业特殊性,员工的心理压力大,满意度低,离职率高更是一种普遍现象。然而,淮安中心反映员工状态的一组数据,却让人感到好奇:北京本源慧通资讯管理公司提供的专业心理测评显示,淮安中心员工压力水平远远好于行业内平均水平(具体指标见图1),同时2007年全年中心流失率8.5% ,保持了行业中领先水平。(行业流失率在30%左右)

图1:2008年度淮安呼叫中心员工心理健康指标

神奇流程 舞动工作

在笔者走访过的诸多呼叫中心中,经常就中心工作效能和员工现状进行访谈,会发现在业内存在一个普遍现象,就是经常听到管理者抱怨自己“忙、乱、累、烦”。当被问及工作内容时,很多基层管理者会给到笔者相似的答案“我们这边工作很多很杂”,但深究下去,发现大家彼此提到的工作内容不尽相同,标准不一。

确实,在呼叫中心管理中,经常会出现基层员工不知道自己究竟应该做什么,做到什么程度,管理者不清楚应该管什么,管到什么地步的局面。在淮安中心考察交流过程中,笔者发现中心从高层到基层的管理者都很从容有序,笔者与中心一位普通的督导考评进行交谈,当问及工作内容时,她的回答令笔者颇为好奇,

“在我们这里,督导只做六件事”

“能给我描述下哪六件事吗?

“班前会、培训……”

“除了这六件事,就没有其他的突发性的工作么?”笔者继续追问

“会有一些突发工作,但大家都按照这个手册去做,突发事情就越来越少”说着,她随手拿起一本薄薄的A4开的本子——《督导考评岗位工作流程》,这本30页不到的小册子上,清楚的描述着督导需要做的工作,做工作的标准,以及相应方法。从她眼中,看得出她对这份手册的自豪,随后继续说到:

“除了督导,我们还有座席代表、现场管理等一共八大岗位流程手册,流程手册不仅告诉我们应该做什么,还理清了我们做工作的标准,有了这本手册,各个岗位一改从前的忙乱状态,工作清晰多了!很多中心都来我们这边学习流程管理呢!”

笔者还发现,中心的管理人员进行绩效辅导和面谈的时候,会根据员工现状,借助流程手册来完成辅导,与很多中心就问题谈问题的做法不同,淮安中心的管理者会在面谈过程中传递这样的信息:“流程手册第25页的内容第6条,可以重温一下!”

原来,从2004年开始,淮安中心花了两年的时间,根据各个岗位的要求制定了八大岗位流程管理手册,每本手册用傻瓜版本清晰描述了作为各个岗位履行职责的方法、工作流程和标准。

图2:淮安呼叫中心岗位工作流程手册

正是这一套流程手册,成就了中心今天的从容和有序,更重要的是它培养了员工自我管理的意识和能力,奠定了中心流程化管理的基石。同时笔者还注意到,在中心各个岗位员工的办公桌上几乎都可以发现流程手册,并且被翻看得非常仔细,几乎每页都会有员工研读手册时记下的标注,可见,流程管理的思想在中心已经深入人心。

流程的落地一定是和人密切相关的,面对中心井然有序的流程管理,笔者不禁思考,是什么力量推动每位员工去学习流程、使用流程?又是什么力量促进中心员工能力的发展呢?在员工的观念、意识和能力提升方面,淮安中心又做了哪些创新呢?

别样培训,感悟员工

曾经有一位呼叫中心培训主管这样向笔者抱怨:“培训管理工作太难做了,平时员工非常不乐意参加培训,培训和生产时间冲突嘛,但到了年底,大家又说我们没有安排好的培训给到大家。”业务培训从时间和精力分配上,远远大于素质类培训,员工参与培训积极性不高是培训管理的普遍问题!

确实,呼叫中心作为快速发展的行业领域,培训与发展是促进公司发展的动力,如何通过组织和实施培训促进组织的学习和发展呢?在考察淮安中心之前,我们就听到中心员工培训颇有特色,但真正在现场,笔者听到的故事却令人另有一番感受。

11月份是新员工培训的最后一个月,还有5天就要进行新员工业务考试了,淮安中心分管人力资源的主任像往常一样从电梯口走了出来,一位小姑娘迎面上前,神情紧张地说:

“主任,我是这一期的新员工张翠萍,想请问您一下,如果我业务考试没有通过,我还能留在中心吗?我不拿工资也成”。

“不是下个礼拜才业务考试么?”

“是下个礼拜考试,但是中心的培训太好了,不仅教我们工作,更培训我们如何做人、如何成长。我害怕万一考试没考好,不让我继续留在中心学习,当时我真的很想一直在这儿多学点东西。”

人力资源主任安慰了下翠萍,因为她知道,中心很少有员工因为业务考试不过而离开的,那么究竟是中心什么培训让新员工对中心的培训产生如此的热忱?

经过深入的了解,笔者有了新的发现:原来,淮安中心专门为新员工设计了《新进员工融入计划》,在这个中心为新员工精心设计的融入计划中,笔者看到业务知识与服务技能培训是整个融入计划的最后一部分培训,占据整体过程1/5不到的时间,而排在前面的是《转变、适应和发展》、《社会就业形势介绍》、《角色转变》、《心灵契约》、《自我探索》等心灵成长和素质成长类课程。在整个培训中,业务培训很少,而员工对业务知识掌握程度却出奇的好,负责新员工培训的管理者告诉笔者,素质培训从新员工抓起,管理需要侧重于传递能力而非压力,新员工业务学习自然会起来!这正证明了淮安中心那句俗语“前面做得好,后面没烦恼!”

除了新员工培训,笔者还发现淮安中心在岗员工培训也颇具特色,在外聘培训中,中心聘请专业机构实施围绕心理学、管理教练等和“人”有关系的培训课程,每次培训课程都会有专门的内训师进行课程复制,并制定了相应的激励措施。员工内部的培训,则围绕交流和对话进行,大大拓展了培训的形式。

中心前不久举办了一场内部培训,培训主题为《我是明星》,能过对话的形式将三位普通座席代表成长为援奥明星、集团公司满意100服务明星和奥运服务明星的足迹给与会的员工,作了一个全方位的展示,揭示了其实每个人的成长都是从青涩到成熟,从平凡到优秀的历程,经过洗礼和磨砺,有信念的支撑,有行动力,有坚强的信念,就会打磨成一颗颗耀眼的明星,通过三位员工与大家的分享,关于心态、关于成长、关于压力、关于人际等话题深入的展开,帮助大家解决了工作上、心理上的许多困惑。活动原定每场30人,由于报名踊跃最终增加至每场50人,由于气氛热烈原定两个小时的分享活动延长至四个半小时,很多一线员工感慨,这次经验分享活动是一次站在巨人肩膀上的展望。

图3:“成功的故事”服务明星经验分享工作坊

在其它呼叫中心研究如何激励员工参加培训的时候,淮安中心面临的问题是:主动积极参加培训的人太多怎么办?上面提到的这次培训,是由员工自愿报名参加的,原计划招募30名,结果报名150多人,原计划交流两个小时,实际交流了四个半小时。并且,这次培训不算工作时间,也不算加班,员工自由来去。

这种区别于传统单一业务培训的组织学习方式深受员工欢迎,也取得了显著的成效,在新员工培训方面,员工流失率大幅降低,以中心24期新学员为例:6月签约人员66人,截止9月保有人员64人,仅流失2人,保有率达96.97%。员工常态培训方面效果也非常喜人:自中心启用单课程培训流程后,中心第三方暗访成绩明显进步,且从6月起持续提升,9月出现08年得分最高峰值98.75分。

淮安中心培训管理使得全体员工的社会认知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面发展,而员工业务知识水平和业务技能的提升只是水到渠成的必然结果。从淮安中心独具特色的培训管理中,笔者感觉到了这背后的强大文化支撑,而培训只不过是这一文化下的冰山一角。那么,凝聚着淮安中心上下的独特文化又是什么呢?

魅力文化 深入人心

文化是管理的高层次,其核心是精神管理,通过企业文化的培育、管理文化模式的推进,使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。实行文化管理的全部着眼点在于“人”,在于针对人的灵魂、情感、需求、态度、潜能,力求达到人与人、人与组织之间的和谐协调。如果说流程管理可以奠定一家公司管理的基石,那么文化的落地生根将使其卓尔不群。一提到企业文化建设,会让人想到名目繁多的各种活动、策划、竞赛,诚然活动和竞赛是文化的一种载体,但太多的活动反而使得企业文化建设舍本逐末。

淮安中心的企业文化建设给到笔者的第一印象是,她不是为了做文化而做文化,而是将文化与管理、流程、人的能力提升等诸多要素结合起来系统设计,中心的文化建设遵从“一年只做一件事”的核心理念,从2005年开始至今,取得了令人称赞的成绩。

2005年推出的“飞得更高”主题活动,强调员工的心智转变,帮助员工建立积极的心态和习惯。通过一系列主题活动的开展,全体员工懂得了如何经营自我,管理自我,改变了以往的传统观念,成为了自己的领导,对以后发展起到了深远的影响,这一年的文化建设其实是围绕解决员工“为什么工作”的问题展开的。

2006年,“我懂我能”主题活动的开展,在中心上下掀起了一片发现问题,解决问题的热潮。所谓“我懂”,即我懂得如何评价自己的工作表现;我懂得如何发现自己工作中的问题;我懂得自己工作中存在什么问题;我懂得如何改进工作中存在的问题。而“我能”是指:我能自己解决问题,提高质量。正是在“我懂我能”的热烈氛围下,中心2006年推出的质量管理制度取得了全面成功,员工在深刻领会“我懂我能”文化真谛的基础上开始全面实践:全体员工都能够知道服务质量标准,并能使用服务质量标准评估自己服务质量、查找自己服务不足、提升自己服务水平,实现服务质量的自我管理和自我提升,实现了质量管理的“我懂我能”!这一年的文化建设围绕“我怎么做”展开动作。

经过05、06年两年的文化洗礼,淮安中心打造了一支优秀的员工团队,在文化的落地执行上取得了可喜的成果。然而淮安中心并没有停止前进的脚步,他们认为文化的力量还远不止此。于是2007年,又一个精彩的年度主题——“超越自我”被全面推广开来。“超越自我”着力于全面提升团队素质,使每一位员工都能实现自身的自我完善与提升。在这一文化理念的驱使下,公司全体员工纷纷依托岗位素质模型开展积极的自我管理,做到持续改进,知行合一。通过深入推广文化管理,员工队伍的建设取得了显著的成果:员工心理健康指数以及员工与公司的价值一致性都远远高与行业均值。

在这样的文化环境下,淮安中心不断的推出新的管理举措,不断进行新的管理尝试,不断的进行新的自我突破,创新成为中心文化中不可或缺的关键词,笔者也发现在淮安中心,“创新”被管理了起来,成为一种有效的提升路径。

创新盛事 共谱凯旋

创新是企业永葆青春的不竭动力,是企业进步和发展的灵魂所在,现如今,各行各业都在企业内部树立创新理念,推行创新思想,鼓励创新行为。然而,创新的效果却差强人意,每次的创新活动就像昙花一现,尽管声势浩大,却很难为企业留下些许印记,更多的时候创新变成了一个偶尔提起的口号,一句贴在墙上的标语。

在技术密集、人员密集的呼叫中心行业,业务竞争激烈、生产任务繁重、工作内容单一、员工心理压力大、员工满意度低、离职率高等种种行业特性,使得呼叫中心的管理模式化、刻板化,缺乏机动灵活性,在日复一日的单调氛围下,创新似乎愈发难以发挥力量,彰显价值。

难道创新就这样被湮没在日常的繁琐工作中,被单调沉闷的环境所扼杀吗?

此次的淮安中心考察,让我们眼前一亮,作为行业内不断发展,锐意进取的佼佼者,淮安中心对于创新的应用进行了大量的探索和实践,一个个鲜活的事例向我们述说了淮安中心独辟蹊径的创新旅程!

首先,淮安中心成功的基础管理为创新提供了一片成长的沃土,添加心理独特支撑的培训为创新带来了崭新的思想,使得淮安中心上下都善于思考,善于用探索的眼光去发现问题解决问题;富有魅力的文化为创新营造了活跃的环境,“我懂我能”活动的开展,将全员参与管理的氛围推到极致;而神奇的流程则使创新成为一种可能,正是清晰的流程使员工从繁琐的工作中解脱出来,有更多的时间和精力对工作加以完善和创新。于是,在淮安中心这片沃土上,任意一颗富有创意的种子都能成长为硕果累累的参天大树!

08年上半年,中心就收到了员工提案213条,其中有效提案104条,为中心的发展做出了巨大的贡献!

排班管理方面的创新举措“个性化排班”课题获得了中国通信企业协会“2006年通信行业优秀质量管理小组”称号。这一举措设计了四个个性化班次:

针对外地员工,为他们提供较长的休息时间,使他们能“常回家看看”,中心设计了“欢乐时光”班;

针对家中有老人或小孩的员工,为他们提供适应家庭需求的上班与休息时间,便于员工照顾家人,中心设计了“幸福家庭”班;

针对已怀孕员工,不安排晚间及夜间上班,保证母子安全与健康,中心设计了“希望工程”班;

针对上学的员工,根据课时安排设置排班,保证学习与工作两者兼顾,中心设计了“学无止境”班。

这一创新举措来自员工,想员工之所想,急员工之所急,因此,它的实施,不仅优化了排班流程,提高了员工利用率,而且得到了员工的极大认可和欢迎,得以顺利推广和执行,目前,共有40%的人选择个性化班次,平衡了员工工作与生活的时间问题。

各项创新提案保障制度的出台,确保了员工创新提案及时全面的征集以及有效推行。如“员工顾问委员会”制度,使员工自己具备决策权,在这一制度强有力的保障下,员工的很多创新提案都得以有效地执行下去,激发了员工的荣誉感和持续创新的激情。

企业对员工有效提案的积极认可,提高了员工的自我价值感和成就感。如果员工的创新提案能够最终得以执行,将会采用提案者的名字命名,如在中心上下广为传播的周文君质量管理法,我们采访她的时候,她告诉我们:“能被公司认可并获奖,我感到非常高兴与荣幸!这样的经历给我的人生添上浓重一笔,这是对我的一种鼓励,也是一种动力。我坚信,今后的工作一定会做得更好。移动的发展让我们成长,我们的共同努力让移动的明天更加辉煌!”。正是这种特别的激励方式,体现出了企业对员工创新建议的认可与尊重,让优秀提案的提供者感受到了前所未有的满足和被认同感,也使得创新的理念和思想在淮安中心生生不息,持续久远!(未完待续)

本文刊载于《客户世界》2009年2月刊;作者郑鑫为厦门希尔管理咨询有限公司项目经理;王辉为北京本源慧通管理咨询有限公司心理管理项目总监;葛舜卿为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。

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