有针对性地进行以证据为基础的客户体验

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     0 条评论   |    505

客户世界|冯美玲|2009-03-31

当你告诉你的孩子该做什么,通常他们都会服从,因为你说“我是家长,我知道什么是最好的”。但父母不是总对的。在零售业和旅游服务业中,无论是通过面对面、电话或电邮来传递客户体验时,关键绩效指标都是由管理层建立,但对客户什么是最好的来说,管理层总是正确的吗?

联络中心作为大量客户通过其来联络业务,是客户体验的中心点。如今,对于联络中心,极少的指标是“以证据为基础”来领导好的客户体验的。指标被选择是因为他们容易被度量,想要令客户满意,又要达到指标,往往就会引发冲突。以80/20定律为例(在呼叫中心里,80/20定律就是,80%的回答在20秒内完成),当指标被应用,也没有保证呼叫中心有充足的员工,客户往往有被催促的感觉,甚或影响他们的满意度。“确保人们快速反应”的结果可能凌驾于 “一次令人满意的客户体验”。

公司改善客户体验会发现,传统的关键绩效指标的目标是不足够的。客户体验的目的是为了改变未来。客户体验指标必须引领改善指标。

为了引领客户体验的指标,指标必须在一个证据链中被联系。证据链必须增加愉快的可能性和满意的客户体验。

正面的客户体验会保持客户的愉快度和更多的需求。杰出的客户体验会促使客户告诉他们的朋友,家人及同事。最好的客户服务员喜欢帮助客户满足他们的需求和目的。当客户服务为了达到一个抽象的指标而被迫令客户失望,这会为他们带来最大的内部压力。这也是因为客户服务代表或者呼叫中心代理正经历一次有违于他们自己价值的内部冲突。通过以证据为基础的客户体验指标ebCRM ,一个企业实现两个重要目标:

• 忠诚客户做出推荐–推荐收入
• 快乐的员工做他们喜欢的事–保留员工

电话游戏重现!

你玩过这个游戏吗?当我年轻的时候,我经常玩。它被叫做电话循环游戏。你和你的朋友坐成一圈。第一个人在邻座的人耳边瞧瞧说一些话,然后这个信息一个个传下去直到这个圈中的最后一个人。当最后一个人听到了,他们将他们听到的大声说出。然后第一个人再说,他们说的是什么。每个人都会为了这个信息传了一圈后被扭曲而大笑。在我看来,这个游戏同样在客户体验指标中发生。管理层开始电话游戏,通常就像下面这样开始:

我们的客户体验宣言

“我们交付的是在每一次事件中得到客户信任的特别的客户体验。我们的员工,合伙人和管理人都致力于不断创新,每天用许多方法使客户愉快和惊喜。”

客户在发布的文章及网站中被告知以上宣言。但是联络中心代理被告知的是什么?

“你必须达到关键绩效指标及指标(即使这可能和你所判断的客户是否可能会被惹恼或者阻挠冲突。) 这是你必须为达到我们的利益目标所做的(并且保住你的工作)”。

客户是这个循环的最后一个人,并且他们会听到来自联络中心代理的电话或者邮件。当一些事不起作用的时候,客户负面体验的第一反应是,“我要让有关负责人知道,并且搞定问题以保住我这个客户。”如果你尝试过这样做,你就知道,要和真正能解决你问题的人交流是何等困难。

“失去联系”是大问题

客户被孤立。我们作为客户自己也经历追踪掉失的支票,付款,行李,运输和发票。很多时候我们都害怕在提供太多选择的电话系统中迷失,因为这些选择都不是客户所想要的。而客户想要退货,或者投诉糟糕的服务,但往往都没法找到有权限去改变或解决问题的相关人员。

员工被孤立。和全世界的员工聊天,很容易得到结论就是,领导者和管理人不会因达到真正的客户满意度和很棒的客户体验而被肯定或奖励。很多时候,在真实生活中,我们会发现管理层所制定的关键绩效指标使企业所宣称的改善客户体验的目标很难实现。

我们怎样打破电话游戏的恶性循环?

一个破坏,利用多渠道接触点来改善客户体验的循环,是没有人想要的。但有什么能有效地将注意力放在客户体验,并且持续改善它,为了员工和企业利益来做有针对性的工作?就是通过在整个过程中追踪证据!

以证据为基础的客户体验指标 – EBCEM

1. 感知体验质量(预期,欢迎,互动,结束,延伸到下一阶段)
2. 多渠道中的一致性(信息,优惠,获取,速度)
3. 沟通与回应(快速的,被通知,即时的,可信的)
4. 客户体验革新 (智能的,价格控制的,内容驱动)
5. 以证据为基础的能力模型(注重成果的,注重成长的,不同视觉)

我们必须找到允许我们基于客观证据改善客户体验的信息整合的技术,一个例子就是虚拟呼叫中心所允许的集中的体验追踪。

1. 体验质量是难以在一个联络中心中确保的。如今的现实是许多公司都利用不同的方法去运营联络中心,有公司内部的坐席员,境外代理商,近岸代理商,遥控代理商,以家庭为基础的代理商的结合。供求式的虚拟联络中心可以以一种特别的方法提供统一的客户体验。虚拟化模式提供了一个中心点给呼叫者与联络中心,而不依附于任何单独的位置、个人或团队。因为是以On-Demand形式,即使他们不在同一个联络中心,任何一个有权限的人都可以得到多源代理商在网络上留下的讯息。

因为技术的进步已允许我们在不同的接触点做出追踪和记录。这样的技术的其中一个例子就是以Transera为总部的San Jose提供的虚拟联络中心。在第一张图“Before Transera”1中,联络中心管理层要处理在不同时间和不同地区跟不同供应商所签订多重服务水平协议。指标和记分牌在这个是结构中是不可行的。

第二张图“After Transera”中,一个“智能的中间点”被使用,减轻多源代理商的压力,并且将重点转向从控制的中点进行路线制定,质量监控,客户调查,录音记录。On-demand技术提供了集中管理交易和集中监控客户体验的能力。Office Depot把“智能控制中心点”结合使用于多源联络中心,以释放资源来分析他们的客户需求。Office Depot可以每天为每个不同客户设计更低成本,更有效地获取以证据为基础的反馈。

2.多渠道中的一致性是对Working Solutions——一间聘用了75,000个以家庭为基础的坐席员来服务他们不同的客户的服务外包商的一个挑战。他们的价值主张是“受过高度训练,有丰富经验的专业客服会在你需要他们时,为客户服务提供服务。”。即时服务品质保证,辅导和反馈是Working Solutions品牌价值的竞争优势能为使用不同系统或模式的不同客户(如SIP, VXML. SOAP)提供统一集中的表现追踪和报告,以达到一致的效果。最后Working Solutions就可以把更多的注意力放在速度和效率上,为客户和业务达到他们所需结果。更多资源被释放,用来提高代理商的专业化和专业知识,为客户提供更高价值的服务。高度专业化的服务员在他们的客户服务价值中被加强,发展他们的技能,能更加令客户愉快。

3.沟通与回应是TiVo想要为订购了其电影和电视录制服务的客户,提供客户体验的重要因素。TiVo要求减少成本并且增加控制,以提供更高级的客户服务。通过使用虚拟联络中心,TiVo获得了意想不到的好处,因为无论客户从哪里打来电话,或者服务员身处何地,他们都可以更灵活地分配、调动,务求针对每个来电把最合适的坐席员派上用场。

“使用一个简单的基于浏览器的界面,经理可以监控每个坐席员,坐席团,实体中心或者整个运作。TiVo的管理者也可以即时调整呼叫顺序,在过去的模式,这往往需要和服务商直接联络,并且等待至少20分钟。”
——Frost 和Sullivan在Multi-sourcing上的报告:灵活驾驭供求的呼叫中心服务

TiVo的外包呼叫中心合伙人主动改善他们的做法,因为他们通过集中统一的绩效跟踪和报告,对整个外包有效地进行质量监控。额外证据的收集和即时的启用干预措施,减少了排队时间,并且尽早的确定问题,使之得到解决。这种积极的干预避免了建立业务服务的积压,并且减少行政服务的问题。TiVo曾遇上有哪位建设工程引致其中一条主电话线切掉,令其中一个联络中心不能运行,幸好利用了虚拟的联络中心,它能迅速的把电话转移到其他联络中心去。

4. 客户体验革新对全球领先的办公设备和用品供应商Office Depot来说,在最终的成本控制下,尽快地实现全球开拓是重要的。Office Depot发现他们业务的快速成长是因为客户分析。他们对客户体验的每个环节(产品,价格,电话呼叫,购买行为)进行度量。Office Depot可以非常有针对性的测试新市场,通过研究个别客户和客户细分的案例。这些细节的分析使Office Depot对产品的循环供应和服务反应,用一种越来越目标化的方法来改善客户体验。

“我们开始从一个包括了订单客户数据,客户服务水平,甚至到具体的个人客户来电等等的中心储藏库,驾驭我们的客户策略。我们客户能得到利益,是因为我们不需要再去猜测,或者争辩什么是我们可以为他们做的最好的。我们开始建立数据和指标以更聪明地改善客户体验。”
——Kevin Buckley,营运总监,商业事务部,Office Depot

Office Depot的跨部门真正的商业智能是通过客户数据的中央存储库,从现在开始连接供应链,市场,定价,和财务,来管理的。他们打开了过去对IT封闭的数据,并且启用了在营运和所有功能领域中的智能伙伴关系。

5. 以证据为基础的能力模型是微软为全球小型企业销售增长的途径。但是,他们在中国面临了一个特殊的问题——许多客户已经知道,并且使用他们的产品,但最大的挑战是让客户为和微软具有合法的关系而支付费用。销售需要创新,而微软为他们的电话销售选择了能力发展的途径。通过不断加强销售技巧的改善,微软正在以证据为基础的能力发展中开拓一条新的途径。他们已经应用了他们在技术认证上的专业知识,并且将其用于销售能力的发展。以北京为基础的外包95teleweb和微软合作,在中国为微软的电话销售,执行了第一次以证据为基础的客户体验能力认证2。

“要持续提升呼叫中心卓越的业务:职责描述,招聘,培训和开发,营运管理,职业发展,建立文化——对实现目标来说,能力模型是非常好的工具。”
——Xiao Mei Yuan, 微软(中国)呼叫中心项目经理

要成熟发展是一个旅程,在建立关系中,为个人知识能力的发展需要一个路线图,而不是一字一稿的死记。微软的电话坐席员通过从新手到专家的能力水平的测试,来进行评估。通过在线学习,测试和作业发展员工沟通,团队工作和领导能力以达到目标:为了和欣赏微软产品和服务的客户建立关系,推荐给其他人,并带来利润。呼叫中心坐席员被训练感知客户需求,并且可以马上为业务提供有关知识和洞察,提升客户体验,从而增加销售机会,销售的成功率和销售总价。

“微软的口号是‘你的潜力,我们的热情。’我们将这个哲理应用于我们中国的外包呼叫中心。由于我们发展呼叫中心坐席员的潜力,他们对我们的努力所作出的回报已经超出了我们的商业展望。”
——Alesi Wei,微软(中国)呼叫中心项目经理

回到电话循环游戏

有很多方法可以发现你的公司是否陷于“电话循环游戏”。在以证据为基础的客户体验指标模型中,我们说到在公司可能操作中的4个阶段,以最高阶段为最成熟和先进。

阶段1 : 生产力
阶段2: 质量——在每个客户接触点和交易中
阶段3: 客户体验——通过所有客户接触点和随着时间推移的
阶段4: 商业结果——对于客户和商业的成功

发展和成功地实施一次企业客户体验项目需要判断和成熟的表现。慎重的看待对以前失败的客户服务项目,将帮助你更好的准备客户体验投资和真正的回报。使用集中的绩效度量是不足够的。针对客户体验的绩效指标是必须的,但也并不是唯一的。发展参与人员(客服中心,市场,财务,供应链)的能力与技巧,这对于客户体验度量标准来说,是能维持和有效的工作的首要因素。

1 图由主管VOIP联络中心的Transera供应商所提供

2 Mei Lin Fung被任命为信息行业CRM和联络中心中国区成员,以提高联络中心绩效。 95teleweb的Baumin Lee博士被任命为Call Center Profession中国区总核计员。在这些角色中,我与Lee博士已经为提高以证据为基础的能力模型合作了3年。

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