流程与组织能力(上)

    |     2015年7月12日   |   行业要闻   |     0 条评论   |    337

客户世界|张立春|2007-02-06

为何很多公司的流程再造项目以失败告终?为何流程重组提倡者所期望的“组织绩效戏剧性的改变”是如此难以实现?为何著名的咨询公司为中国多家企业提供的诊断咨询方案被一一弃用?那么,对中国企业而言,究竟如何才能成功实施“流程型”管理呢?

首先,界定一下本文中“组织能力”的含意,本文中的“组织能力”是和“个体能力”是相对应的一个概念,“个体能力”是指依赖组织中某个个体而存在的能力,这种能力大多以潜在的形式存在,而非显性的形式存在,不易于传播和复制,如此个体离开组织,则组织失去这种能力。

“组织能力”是指组织所具有的、非依赖于任何个体而存在的能力,这种能力以显性的形式存在,而非潜在的形式存在,能够容易地被学习、传播和复制。

苏格拉底说过“智慧始于对概念的定义”。在界定清楚概念之后,笔者要强调流程的重要性: 如果流程的运营是一流的,那么一个平凡的员工经过流程培训,按照该流程的要求执行也可能产生一流的绩效。举例而言,只要我们客户服务中心排班流程的效率是全国一流的,则经过我们排班流程培训的人员,就可以排出全国一流的班表,所以说一流的流程可以培养一流的员工。

流程是组织能力的存在形式,流程的运营水平也体现了组织的管理能力和组织的执行力。其实,对员工进行流程培训的过程,就是组织向员工传递能力的过程。而组织的长期发展必须更多地依赖于“组织能力”而非“个体能力”。所以,本文以电信企业的客户服务中心为例,所要研究的是:如何建立组织的“组织能力”,组织应如何向员工传递能力,如何建立非凡的组织系统,使平凡的员工在非凡的组织系统中产生非凡的绩效。

优秀的流程能够起到固化优秀经验、衔接服务环节、统一服务过程、提高运营效率的作用。因此,流程的运营管理能力已成为组织,也包括运营商执行力和竞争力的直接体现。

笔者通过长期的管理实践发现:组织要有效实施“流程型”管理,必须首先解决对流程的基本概念、应用方法以及流程对组织的重要意义等的认识问题。

一、 穿越“管理丛林”

在说明“流程型”管理方法之间,我们先来探讨一下“流程型”管理和其它多种管理方法的关系。

用“丛林”一词来形容目前管理方法的林立,并没有夸张的成份。在这片丛林中,许许多多根深叶茂的“参天大树”不断产生。许多专家学者把注意力集中于管理的某一方面,如质量管理、流程再造、项目管理、供应链管理等都体现了不同的管理视角。不同管理方法在理论缘由上相互促进、相互影响,他们以各自不同的方式和视角描绘了管理的不同侧面。

全面质量管理以保证和提高质量为切入点; JIT即时生产以减少库存和降低成本为切入点;流程管理则以流程为切入点实现了对组织管理的优化,流程再造的过程中还要牵涉到对人员、组织架构等多方面的再造与优化。因此可以发现:上述多种管理方法之间的主要区别在于他们对组织管理的切入点不同,他们解决的问题侧重点有所区别。

二、如何让流程管理增值客服管理?

很多管理人员在长期的工作中可能形成对制度和流程不够重视的思维习惯,以及对流程的认识和应用能力不足的状态,这会对流程管理的成功实施产生很大的影响,下面通过具体的案例来进行分析。

流程化的业绩评估

在日常工作中,业绩评估在运营商客户服务部门的工作中地位非常重要。在绩效考核的过程中,经常可能产生多方对同一个结果有不同评价的现象,这大多是由于各方的评价标准和评价方式不同产生的。如:当我们问一位投诉管理员“投诉管理管得怎么样?”的时候,如果他的回答是“还可以”,则会产生很大的歧义。表1是1-6月份投诉处理流程的主要相关指标情况。

表1:投诉处理流程KPI表

从及时率的角度来看:虽然6月份的指标达到了目标值95%的要求,但从1-6月份各月及时率的变化情况来看,其表现为大幅波动,有多次低于目标值的情况。因此,我们认为对于及时率的管理是失控的、无效的,其表现为大幅波动,处于不稳定状态,它的结果是不可预期的,即我们无法预测下一个月(7月份)的及时率是多少、能否达标。

从准确率的角度来看:各月指标值都低于目标值,处于没有达标状态,但从1-6月各月准确率的变化情况来看,其处于一个持续改进状态(连续三点以上的上升可认为是持续改进),即说明通过管理控制,该指标得到了持续改善。因此,对准确率的管理是有效的,虽然目前还没有达到目标值。

从处理时长的角度来看:6月份的指标值达到目标值15份钟的要求,处于达标状态,从1-6月各月处理时长的变化情况来看,也处于一个持续改进状态,说明在管理之下,该指标得到了持续改善。因此,这是一个最好的指标,在持续改进达到目标值后,处于一个稳定状态,对其管理是有效的。

从满意度的角度来看:5月份的指标值已达到目标值95%的要求,但只统计了2月份和5月份两个月的数据,数据收集不完整,因此,我们对该指标无法评价(一般认为对三个以下的数据无法做出评价)。

从投诉总量的角度来看:1-6月各月的总量在持续上升,这说明在投诉处理的前端,即对投诉预防环节的管理是失控的、无效的,要改善的是投诉预防流程。

以上是基于流程的业绩评价方法,当大家统一了评价方法和评价标准后,我们就可以对客服管理能力做出更为科学、客观的评价。

如何在流程管理中责任归因?

我们现在探讨一下流程管理在原因分析和问题定位方面的应用,如:一个客户代表经过招聘、培训、上岗后(流程见图2),发现他的绩效很差,如何进行责任归属?

图2:客户代表管理流程

在实际工作中,这样的问题经常可能导致不同的部门,例如: 人员使用部门与招聘部门之间的相互指责、推诿。那么,究竟如何进行责任归因?我们可以通过对流程各环节的效果测量而对原因进行准确定位,如图3是人员培训和工作绩效的分析图。

图3:培训与绩效分析图

我们通过分析,图3显示,员工的培训成绩和其工作绩效是无关的,这说明培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培训组织实施不善等原因,总之培训是无效的,需要改进。

同样,从图4中我们可以看出,培训的效果和招聘成绩呈现出不强的相关性,这说明招聘的过程管理是无效的,这可能是由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执行。

图4:招聘-培训效果分析图

相反,如果培训成绩和工作绩效的关系如图5,从中我们可以看出,培训的成绩和招聘的成绩表现出很强的正相关,说明培训成绩好的人,其工作绩效相应好,培训成绩差的人,其工作绩效也差,说明培训是有效的。

图5:培训-绩效分析图

总结而言:我们可以通过对流程各环节的效果测量、分析而进行原因的准确定位,准确发现发生问题的环节,从而有效改进存在问题,提升组织绩效。

责编:sdnakf

转载请注明来源:流程与组织能力(上)

相关文章

回复 取消