呼叫中心管理“淮安模式”探秘系列报道三

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1377

客户世界|葛舜卿王辉郑鑫|2009-05-25

呼叫中心管理“淮安模式”探秘系列报道三

——能力成长导向的组织管理

作者：葛舜卿王辉郑鑫 | 来源：客户世界 | 2009-05-25

呼叫中心管理“淮安模式”探秘分别从组织现状、管理理念、管理思维模式方面阐述了淮安呼叫中心在管理上取得一系列辉煌成就的“秘籍”。同时，诚如淮安中心张总（张立春）所言：“淮安中心每个管理理念背后一定会有与之相对应的管理工具来帮助其执行与推广，这是淮安模式富有生命力的重要原因之一”。

最新的管理理念告诉我们：“管理就是透过他人并和他人一起去完成组织目标”。可以说，管理不单单是管理者的宣贯和推行，梳理管理流程的管理工具，并通过培训和训练让各层级的管理者掌握相应的管理工具，从而在实践中不断应用，是构建管理体系的重要内容。要想让管理理念发挥作用，贯彻到日常运营中，就需要将管理理念与管理行动相融合，而在这个落地执行的过程，最不可或缺的就是管理工具。

本次考察中，我们将着重从管理工具在淮安中心的应用中去发掘淮安中心管理的奥秘。在调研中我们发现：淮安中心在流程管理、培训管理、创新管理及文化管理四大模块上都有相当成熟的管理工具被中心上下广泛应用。这些管理工具将在本篇为大家一一呈现，揭秘淮安中心管理模式落地执行的全攻略。

其它呼叫中心管理的主要手段是向员工传递压力，而淮安中心与其不同的是：淮安中所有管理工具的实施目的是为了向员工传递能力，从而促进员工能力的全面发展，而非向员工简单地传递压力。

一、促进自我管理的流程管理工具

岗位工作流程手册作为流程管理的重要工具之一，被我们多次提起，它的实施应用使得流程管理理念深入贯彻到中心的日常运营之中，中心各岗位员工明确了本岗位的工作内容、工作要求、工作规范及工作流程，大大提高了工作效率和质量，增强了中心的组织灵活性，人员可在各岗位间自由地流动，而不影响服务质量。岗位流程手册作为淮安中心流程管理最具价值的显性成果，为员工的实际工作带来了巨大的支撑和帮助，深受中心上下推崇，被称之为“淮安中心百宝箱”。

那么岗位流程手册究竟经历了哪些历程才得以形成，又是怎样被推广实施，进而赢得广大员工的认可与推崇，并最终成为独具淮安中心特色的流程管理工具呢？

在流程手册的编写之初，中心上下就下足了功夫。为了明确每个岗位有多少流程，有哪些流程，淮安中心首先以岗位为单位来分别查找收集岗位职责与流程，将其整理归纳，编入岗位流程手册之中，并对每个工作岗位的工作内容、工作要求等加以完善。通过这种方式，员工能够完全参与到流程手册的编写中，确保出台的流程手册最贴近员工的实际工作，最便于执行操作，成为员工日常工作的有力支撑。

岗位流程系列手册涵盖了呼叫中心主要的八大岗位，包括：督导考评岗、客服代表岗、现场管理岗及质量管理岗等。每份手册的结构包括：一是工作流程图通过图表列出岗位的主要工作模块，由于其形式直观，内容简明扼要，能够让员工牢牢记住，所以在淮安中心不会出现对于工作内容员工回答不上或者答案不一的情况；二是流程说明，对每一工作模块加以具体阐述，在这一部分详细记载了每项工作的要求及规范，让员工有法可依；三是附录工具，员工工作中需要的常规工具表单都以附录的形式附在手册中，便于员工日常使用和参考；最后一部分是改进建议，员工对于手册的调整要求包括内容的删除、增加、修改以及纸张、装订、制版等都可以列在手册上，为手册的持续完善和改进提供了有力的支撑。

为了能使员工更加熟练运用岗位流程手册，使其成为日常工作的有力帮手，淮安中心陆续展开了8大主要岗位的手册使用培训。通过对流程手册的有效培训，首先实现了各级管理人员在流程管理方面工作方法、工作思路的同步性，同时确保了所有流程被所有人员正确理解并能够对流程制度加以有效执行。

2006年，“我懂我能”年度活动的开展，使得岗位流程手册的推进执行出现了空前热潮。岗位流程手册让员工们懂得如何评价自己的工作表现，懂得如何发现自己工作中的问题以及自己解决问题，提高质量，得到了员工的认可与推崇，激发了员工使用岗位流程手册的激情。在采访中我们听到了这样一段话：“员工本人就可以对自己的工作表现做一个客观的评价，让我们体会到自己是工作的主宰者，对工作更加自信，而这些都是借助了岗位工作流程手册的作用。”

为了保证岗位流程手册持续发挥作用，适应中心的日益变化，淮安中心每月都会对手册进行改进和完善。通过每月对岗位流程手册第四部分的改进建议加以收集，经过“1220”座谈会、员工顾问委员会等评估方式对员工提交的各类改进建议进行审查，具备可行性的建议将会列入到新版的手册当中，并定期下发修改通知。

岗位流程手册作为淮安中心流程管理的核心工具之一，理顺了淮安中心的核心流程，为员工的日常工作提供了有力的保障和支撑，保证了生产的一致性和有效性，它的顺利执行推动了淮安中心组织流程化的进程，在今后也将继续为淮安中心的流程管理做出更大的贡献。

二、提升员工素质的培训管理工具

2007年，经中心素质模型项目组历经三年的编写，岗位素质模型应用手册作为中心全体员工个人素质提升的指导工具正式推广。岗位模型操作手册扎实植根于淮安中心本土土壤，深刻体现了中心以人为本的文化管理理念，它的设计编写紧密切合员工工作实际，将中心的文化理念植入到了员工行为中，为中心文化的有效落地推广做出了巨大贡献。

素质模型应用手册包括岗位素质模型和通用素质模型两类，岗位素质模型是针对中心的具体岗位而建立，共包括5部分：模型、素质分类、素质定义、行为等级及行为案例。每一个岗位的模型适应与相应岗位的员工，明确了相应岗位应具备的主要能力项目及应达到的能力等级。岗位素质模型指出岗位人员具备的能力划分为：专业技能、自我管理、关系协调3个方面，并在这三个方面将各岗位员工的素质需要行为化，为员工提供了工作行为的参考标准。

目前中心已建立了客户代表、培训员、质量管理员、现场调度、督导考评、话务主管的岗位素质模型体系。以客户代表素质模型为例，

首先在模型部分展示客服代表岗位的具体能力素质项目，给到员工直观的感受；在素质分类部分，将所有的项目依据专业技能、自我管理、关系协调三个方面进行归类，便于客服代表在宏观层面进行把握，对各项能力的理解更为清晰和明确；素质定义部分对每项能力进行了详尽的解释，便于员工理解和学习，在日常工作中实现融会贯通；行为等级给到了客服代表工作行为的具体参考标准，什么级别已经达到了期望标准，什么级别需要加以改进；最后的行为案例部分，让员工对能力素质项目的理解更加形象和具体，通过实际工作中的具体案例，员工可以将各项能力素质项目与具体的工作行为进行匹配，从而实现素质模型应用手册对员工工作行为的指导，进一步体现了它的可操作性。

淮安中心是全国行业内唯一自主开发《岗位素质模型应用手册》的呼叫中心，并且素质模型在中心内部得到有效应用。岗位素质模型应用手册借助07年“超越自我”主题活动预备会在全员范围内进行宣贯和培训，并通过每季度举办一次的全员测评时刻追踪员工能力素质的提升和改善。同时，组织围绕素质提升、素质模型的辩论赛、短信征集等活动，强化员工对手册的理解和应用。

通过07年各项举措的有效实施，淮安中心完成了以“素质模型”为核心的员工队伍管理系统的建设。目前素质模型被广泛应用与指导人员招聘选拔、能力提升培训、人员配置和职业发展管理等多方面，将淮安中心倡导个体能力提升和发展的核心文化理念体现在中心管理的方方面面。

三、发挥组织潜能的创新管理工具

淮安中心的创新管理理念是：“时时创新、事事创新、人人创新、处处创新”。为了实践这一理念，淮安中心在2007年推广了“全员参与管理”的创新管理项目。在创新文化理念的指导下，淮安中心一直致力于对员工的培养以及员工能量在组织中的发挥，通过多种渠道去聆听员工的声音，并积极地将这些声音转化为实际行动融入进中心的日常管理中。“1220”员工座谈会、创新提案征集制度、员工顾问委员会制度让员工直接参与进中心的日常管理，并在很多重要模块中如福利管理、工会活动、业务管理具有决策权。这种充分信任的文化氛围是组织对员工能力欣赏和认同的体现，而要做到这一点，则要求员工个体能力不断提升和完善。目前，中心员工顾问委员会已成为员工参与中心管理的平台，成为中心多项政策的决策机构。

同时，根据员工提案，中心从思想、制度、沟通及员工个人，四个方面切实做好员工建议落实，通过管理人员研讨会、督导座谈会、制度创新、流程优化和观念改进等方式，切实做好员工提案落实，并由此契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。迄今为止，共收到员工提案454条，员工参与率达到39.6%，完善流程135项，创新制度42项，充分反映了员工的智慧。员工提案涉及现场管理、员工福利、业务支撑多个方面。

通过全员参与创新管理，引导、鼓励员工积极参与、创新实践，不仅解决了工作中业务与管理难题，完善中心制度、流程、文化管理，更为重要的是培养了员工参与中心管理的意识，提升了员工主人翁责任感，成就了员工自我实现的需求，实现系统性、强化性，让员工快速融入并具有自豪感和认同感。

四、促进组织思维的文化管理工具

淮安中心为了深入推进企业文化建设，经过系统的规划和实践，将中心的核心文化理念转化为更具有操作性的管理工具，建立了全面落地的文化管理工具——通用素质模型，该模型通过文化管理工具的推广和使用推动员工的行为改变，通过员工思维、能力和行为的改变促进组织工作绩效的改进。

通用素质模型是针对中心全体员工而建立的，适用于中心所有员工从文化的角度将公司核心价值观行为化，明确了中心所有员工的价值取向，也为员工提供了实际工作生活中的行为准则。这一部分的核心内容就是中心创新提出的核心价值观的五项修炼。从品德、思维、情绪、行为、成长五个方面将公司核心价值观有效落地。使公司文化理念转变为可执行的五项管理工具。真正做到文化和管理相结合，文化和员工思维相结合，文化和员工行为相结合。

1、关于品格的“至善若水”管理工具

该模型在四个方面帮助员工实现品格的修炼，建立和完善自身的信念系统，并落实在行为层面的指导，使这一模型更具操作性。

首先是为人的本质，要做到清澈透明，正直守得，这是与他人真诚相处的基本前提，避免组织内部出现人际沟通误区以及猜忌、怀疑、心口不一等不健康组织氛围的形成，是直接影响组织绩效的关键因素；第二个层面强调员工行为的灵活性，做到因时而变，因势而变，不固守教条，不生搬硬套，灵活处理工作过程中出现的各类问题。遵循有效果比有道理更重要的行为准则；第三个层面关注在员工对自我的超越，不固守原本形态，善于抓住工作中的各类机会，实现相应的提升和转变。最后，水善借万物为而不与万物相争，强调员工在组织中要善于借助周围的资源，帮助自我成长和发展，而非将注意力集中在与他人的竞争上，避免企业内部出现嫉贤妒能，相互拆台的现象。

通过“至善若水”的管理模型，员工在为人本质、行为准则、自我成长及团队配合方面得到了启示，并将其广泛应用在日常的工作与生活中，使品格的修炼渗透进自己的一言一行中。

2、关于思维的“层次模型”管理工具

这一模型把问题发生的层次分为：环境、行为、能力、流程、价值观、身份、目的等七个层次，层次模型的核心是要求所有员工，尤其是管理者，不能简单的处理问题，要有能力准确地分析问题发生的层次，并能够制定有针对性的高效的改进方案，进而帮助和指导别人。

举个例子来说，在组织管理中，当员工绩效不好的时候，很多人首先会想到采用考核的方法，但是考核不一定是解决问题的有效办法。通过层次模型来思考，就会发现导致绩效不好的原因可能是多个方面，并且问题的层次也不相同，如可能是环境、行为、能力、思维等多种原因。不同层次的问题应该有不同的解决方法。如是环境的问题，则处理的方法不应该是考核员工，而是管理者要去改变工作环境；如果问题原因是能力问题，那么应该加强培训和能力提升，而不是简单的考核。因此，解决问题前，首先要定位问题发生的层次，不同层次的问题，有不同的解决方法，将低层次的问题放在高层次上，可能易于解决；反之，可能不易解决，或效率很低。

层次模型为员工的思维模式建立奠定了基础，发现问题背后的逻辑，而非简单的只看到问题表象，那么解决问题的效率和效果都会有所突破，实现事半功倍。

3、关于情绪的“魔方理论”管理工具

“魔方理论”指出开放的心态是有效交流、学习的前提，每个人都应该具备包容不同的人不同的事情的能力，这是因为不同的人由于身份、背景、思维方式、学识等的差异对待同一件事情也会有不同的看法，如果总是固守己见，排斥他人的看法，那么对事情的理解会非常片面，只停留在不同看法的交集部分。反之，如果能够包容不同的看法，认真探讨他人看法或者行为背后的思考，那么对事情的认识将会更加全面，更加立体，视野也会因此而愈发开阔。

在一个组织中，要超越表面的“和谐”，建立真正的和谐，提高组织的统一性就需要将“魔方”理论应用到日常工作中，组织成员都秉持开放的心态坦诚、深入的交流寻求共识，促进相互理解和支持，在组织中形成凝聚力，营造团结向上的组织氛围。

4、关于行为的“及时转弯”管理工具

“及时转弯”管理模型指出了每个人一生中会有很多不同阶段，在不同阶段的主要任务是不同的。就工作而言，在不同岗位，对工作能力、工作方法和质量标准的要求也不同，应跟随环境的让自身无论在思想上还是行为都能够及时转变，与新的阶段相匹配，快速适应新的角色、新的环境，在新的阶段在此书写自己的人生。

这个模型可以指导员工面临不确定的复杂环境或突发事件时，能快速把握问题的关键点，做出反应和决断，而非只是抱怨，不想办法去应变，甚至阻碍变化妨碍变革。

5、关于成长的“经营自我”管理工具

该管理工具致力于指导员工如何实现快速的自我成长，并提供了基本的成长准则——花80%的时间、精力和资金学习20%的最基本的观念和方法；花80%的时间、精力和资金做20%的最有价值的事情。并指出了经营自我首先要实现自我增值，而自我增值最根本的方式就是做增值的事。“经营自我”模型将事情分类为加强的事件，减少的事件和杜绝的事件，而事件就是指我们日常工作和生活中的主要活动，如：学习、培训、逛街、上网等。

通过这个模型，员工可以准确的分配和规划自己每天的活动和行为，使得每一天都过得更为有价值，实现自身的快速成长。
同时，为了使得文化管理工具即通用素质模型应用的效果能够可测量、可量化、可操作，加强方案的通用性和科学性，客户服务中心从2007年2月起，通过半年多的努力，建立了员工文化行为等级测量模型。该测量模型围绕“核心价值管理五项修炼方案”中的五个管理模型，设计了五项通用素质，分别是：

A．对应于“至善若水”管理模型的“品德与能力”素质；

B．对应于“层次模型”管理模型的“指导与激励”素质；

C．对应于“魔方理论”管理模型的“开放与学习”素质；

D．对应于“及时转弯”管理模型的“转变与适应”素质；

E．对应于“经营自我”管理模型的“行为与成长”素质。

该测量模型在素质定义的基础上对各种行为表现进行了等级划分，以测量员工每一项素质所达到的程度。
文化管理工具从文化的角度将公司核心价值观行为化，明确了中心所有员工的价值取向，促进了组织思维的一致性。

后记

根有多深，命有多长。

在淮安呼叫中心的院子里有一颗银杏树，两年来一直成长、枝繁叶茂，突然有一天，叶子全黄了、枯萎了，看起来很快就要死去了……大伙都说，这棵树肯定要死了，没法救活了。这时，唯独睿智的张总说：“这棵树没那么容易死掉，肯定有的救！”张总的救树做法是：将大部分的树枝砍掉，留下核心的一些树干，然后在树根部加多一些泥土并给予施肥、培育树的根部……过了没多久，在砍掉之后留下的树干和核心树枝上开始冒出了新芽，——树被救活了！

其实，呼叫中心的管理与救树并没有什么不同，根基不牢的时候，快速的增长甚至疯长，不能够将管理领入开阔的未来。大树能够成长，关键是它的根深深植入大地。真正的管理是将管理的根基打牢，做好基础管理提升，坚持长期规划，深入实施。就像沙漠深处的胡杨木，生命长久达三千年——千年不死、死后千年不倒、倒后千年不朽。
根有多深，命有多长！

本文刊载于《客户世界》2009年05月刊；作者郑鑫为厦门希尔管理咨询有限公司项目经理，王辉为独立顾问，葛舜卿为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。