客户体验管理——呼叫中心的“谜团”

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1069

|Brownell O’Connor|2009-07-20

如何提升呼叫中心的客户体验管理

呼叫中心行业一直饱受传言之苦。传言就如同未开垦的土地，通常源自于缺乏了解或对未知的恐惧。幸甚，呼叫中心的传说并不涉及神秘生物如“尼斯湖水怪”，“Yeti”或“喜马拉雅山雪人”（有些呼叫中心代理认为客户是些神秘生物！）。

关于呼叫中心的传言有很多而且内容各异，不过归结起来这些传言都是基于以下两个误区产生的：——

呼叫中心行业有自己的客户服务标准。实际上，绝大部分有关呼叫中心的传说都发源于此；许多呼叫中心运营商相信最保险的成功之道莫过于找到一个全球性基准然后将之作为自己度量绩效的标准！

所有的呼叫中心，或者更准确点说，是联络中心，都应在其所服务的每个接触点上创造卓越的客户服务/体验。
当然，对许多人而言上述两则定律从逻辑上来说毫无缺陷。它们看上去很简单，并且许多人愿意向客户展示“高尚的人文精神”。然而客户体验管理就好像一块石头丢进平静的湖中，立时激起千层浪，并由此创造出一个更为有效的“品牌化企业”。这样的企业从整体上来说通常显得更“高效和有效”。所谓“高效和有效”指的是企业以效率最高的方式做正确的事情而非仅仅只是做事有效率。

后一种方法带来全世界最高效率的呼叫中心，不过是指在赶跑客户方面的效率。从表面上来看每个月的营运报表让呼叫中心看起来不可置信地高效率。不过，高效率之下却埋藏着高客户背叛率的祸根。

我想对你说的是，远程客户联络中所谓的全球化标准正是谋杀品牌差异和竞争性战略的元凶。此外，我还要对你说，在某些情况下许多分析家们嘴里“糟糕的”呼叫中心反而是必要的、正确的。从今天开始，我劝你把标准和基准扔进垃圾桶，然后迈开大步去追逐有效的客户体验管理方法。它需要计划、努力、许多的勇气、坚忍和自律，但这样艰苦的劳动所得的果实(草莓或其它)同样甜美无比——高效率并且得到强化的企业效力。

案例：——银行业的呼叫中心KPI

我的一个工作小组被冠名为“联络中心关键绩效指标，陷阱和折衷方案”。这个工作组的参与者最常提到的问题是“什么是行业标准？”。当我回应到“根本没有所谓的行业标准”时他们总是目瞪口呆。然后他们会问有关行业基准的问题，而我的回应如下：

如果研究你所处的市场/行业中的100家呼叫中心，30秒内我就可以确定该行业的平均服务水平是 85%，但这告诉我什么？它只告诉我平均服务水平是 85/30，然后我就要问自己是否希望当“平均先生”？就我个人而言是永远不喜欢当“平均先生”的。我宁可自己与大众不同，因为我希望在竞争对手中脱颖而出。如果所有人都变成“平均先生”那么还有何特色可言呢？因此，如果行业平均/基准是X，那么我想说知道这条信息很不错，而且在大多数情况下这个服务水平就是我最不愿意达到的目标。我会考虑提供高于平均水平的服务以带来更好的质量或考虑低于平均水平以降低成本，埋没在芸芸众生中成为“平均先生”将是我最艰难的决定。

看一看“情感曲线”也许你就会顿悟。此处所示的两条曲线来自两个国际银行。请注意曲线的不同之处。红线所示的银行与蓝线所示的银行相比在呼叫中心服务和店内体验上都要略胜一筹。而蓝线所示银行在网上银行这一项上表现更好。“红线”银行的竞争资本是其卓越的客户互动体验，无论是分行的面对面互动还是来自联络中心的远程体验都属一流。

“蓝线”银行提供非常低成本，高效率，自助式的银行服务系统，他们的零售银行只被视作是一个出具法律强制的规范和证明的工具。他们的呼叫中心为网站所提供的技术支持比任何一项银行业务的技术支持都要好。事实上，如果你打电话给“蓝线”银行，首先就会被引导到一个详细的互动语音响应(IVR)流程中去，然后等上很长一段时间才能与代理进行交谈。而当你真的和代理开始谈话之后他不会为你做任何事，只会告诉你或演示给你看(通过web)如何自助完成你要做的事(这样下次你就不用再打电话来了)。为了增加客户的“痛苦”，他们还会收取相当于10美金的呼叫中心使用费。

原因在于这家银行提供了低成本的选择。他们的很多客户都属于中低等净价值客户，对银行而言每位客户的边缘利润并不是很大。换句话说，该银行通过避免客户联络来增加收入，因此它能为那些甚至连开户都很困难的客户提供低成本的银行业务模式。

另一方面“红线”银行吸引的是净价值非常高的客户。他们的服务是收费的，但客户却很乐意支付这笔钱。许多客户来到分行，坐在客户专享的咖啡店里，一边喝着冰镇拿铁牛奶咖啡一边浏览互联网，在别人看来他们就仿似这家“富裕的”银行的一份子。(在分行被人关注是客户体验的组成部分之一)。这家银行的呼叫中心服务水平高于平均但也不是非常高。(根本没必要提供很高的呼叫中心服务水平，因为其品牌化的重点在个人、面对面服务，客户更关心他们在分行内的体验而非呼叫中心体验)。他们的呼叫中心只有三个IVR选择，不到一分钟你的呼叫就会直接被接到代理那儿并按照你的意愿完成交易。使用呼叫中心不产生任何额外费用，只收取正常的分行交易费。如果需要讨论或审核文件，那么代理会安排你与一些分行员工一起开会甚至到你家或公司拜访，如果那样更方便的话。这不是一家私人银行，不过它对于高净价值客户而言确是个高质量服务、高性能的银行。

对于第一个传说，我的观点是完全没必要也没理由需要行业标准服务水平、基准或最佳实施，无论是银行业还是其它行业都一样。不同企业需要不同的竞争策略，而这种不同通常也会延伸到呼叫中心。信奉“低价”的航空公司和酒店的呼叫中心混乱到甚至没有一个服务水准目标，因为他们根本就不关心你要等多久的问题。许多分析家会把他们说得很差，但这些企业却又很成功，他们的股价节节攀升，客户忠诚度也很高。

至于第二个传说，我认为“蓝线”银行确实应该在web接触点上为客户提供卓越的体验，而“红线”银行完全可以忽略这一点。甚至说，“红线”银行可以不支持web服务。如果你有问题，就直接打电话给他们。如果电话不能解决问题，你还可以抱着笔记本电脑去他们分行或干脆让他们派个人过来帮你解决问题。他们大多数客户从来不使用网上银行这个选择。因此，不是每个呼叫中心都有必要在任何接触点上都提供卓越的客户服务/体验的。

至此为止，我们对呼叫中心接触点已经有了一个非常“宏观”的了解，当然大家一定会问如果“再深入挖掘一下”会发生什么呢。以一个典型的电话互动为例：——电话呼叫的过程分好几个阶段，从问候开始到说“再见”结束。而中间这一段将有赖于呼叫的类型，可能涉及“理解”，“认同”，“态度和语气”等。每一个阶段都是情感曲线的一个“子流程”，它们映射出客户的电话体验。

对两家银行的客户分析证明了“客户重要性权重”的观点。蓝线银行的客户未能从其与银行的交易中得到足够的价值。他们仅仅将银行作为接收和分配现金的渠道。他们整个的财富管理是有限的，因为他们没有个人资源介入详细并且有利可图的财富管理中。他们将银行视作虚拟的“存放现金的抽屉”。该银行的典型客户是付电话账单的人。他们只需要付完钱然后立马走人。而红色银行的客户则将银行视作他们财富管理的一个关键组成部分。银行帮助他们投资理财。在和银行打交道时他们希望多花点时间来研究、分析甚至协商利益分配。

因此，“蓝线”银行将“解决网站技术难题”列为呼叫中心服务中最重要的因素一点都不让人吃惊。许多人曾质疑呼叫中心应当提供所有服务，但当他们被迫考虑这样做的结果(每次处理交易他们都不得不打电话给呼叫中心，等上一段时间，付一大笔钱)时他们还是不得不同意学习如果在网站上自助服务是个更好的选择。正是这个原因，“蓝线”银行代理在“问候”和“告别”等方面的评分要低于“红线”银行，但在技术技能（他们大多数是技术人员或工程师）方面却超过“红线”银行。事实上，“蓝线”银行并未投入很多时间在培训他们的代理应付疑难客户上。他们抱的态度就是“如果你不喜欢，就到别处去吧”，虽然有点难听，不过正是这种态度维持着低成本，这家银行是为那些不想把钱摆在家里但由没地方放的人而开的，也是从这些人手里赚取利润的。

总结起来说；无论是分析接触点之间的相对体验，还是分析任一接触点上的个别事件，我都认为在竞争环境中基准或标准并无容身之处。就像企业的其它组成部分一样，呼叫中心的设计和管理必须围绕情感曲线和BIW/CIW象限分析展开。其它任何行为都是在自废武功。

关于作者

以电子工程师为职业生涯的起点，成为联络中心医生的Brownell O’Connor在国际CRM和客户联络领域上赢得盛誉。自1990年以来，他一直致力于客户联络行业，期间与各大洲的150多家呼叫中心运营部有合作。1989年，CRM被明确为专业术语之前，Brownell就在世界各地的必胜客呼叫中心开发与实施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技术公司。拥有一批实力雄厚的客户，公司提供一系列硬件和软件、客户关系管理、呼叫中心管理解决方案，计算机技术整合方案以及自动服务方案。总部设在爱尔兰都柏林，在北美、泰国、英国以及波兰设有办事处为全球各行业服务。主要实施“创建、运营、转移”联络，当然公司在都柏林拥有和运作自己的呼叫中心。有趣的是，为了获得爱尔兰政府部门的支持，Brownell 克服了巨大的障碍——向政府官员引进并灌输呼叫中心的理念，现在爱尔兰是名副其实的欧洲呼叫中心首都。

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