谈呼叫中心人力资源管理

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1352

客户世界|赵孟季|2009-09-16

呼叫中心发展近几年来，呈现出一个非常突出的问题，就是呼叫中心人力资源管理，很多呼叫中心从创建到稳步发展，到成熟运营，无论是几人还是几十人、几百人，中心人力资源管理大多是“席人治席，高度自治”的原则，贯穿呼叫中心运营的人力资源管理问题，也成了众多自治范畴中的一块，人自己招，培训自己讲，绩效自己考，薪酬自己定。这样一来确实使很多呼叫中心管理者在不断的摸爬滚打中练就了一身本领，管理起呼叫中心来也有着一套自己的办法，可迈出呼叫中心的大门才知道自己做的呼叫中心运营管理中人力资源管理模块是多么的不成熟。这个问题有的也被呼叫中心运营管理者发现，为了更好的结合企业人力资源管理的优势，尽可能的将呼叫中心内部人力资源管理与企业整体人力资源管理融合在一起，甚至聘请人力资源优势型人才进入呼叫中心行业，开展人力资源改良工作，岂不说人才能不能适应，就呼叫中心管理者站在呼叫中心管理高度对人力资源改良的远景看，一般的人力资源管理从业者是无法达到期望标准的，这不是人才能力的问题，是不同行业间不同流程的问题。

我们都知道，呼叫中心本身在中国就是一个新兴行业，相比于传统行业来讲是一个跨世纪的“年轻人”，传统行业经过了几十年的发展，由原来的企业综合管理开始逐渐引入人力资源管理概念，改善企业在招人、用人、留人方面的优势。这个过程经历了十几年，现今在中国形成了一套较多企业均为适用的人力资源管理体系和管理办法，也就是说，目前很多人力资源管理者从开始接触人力资源管理到以后的工作中，已经形成了一种人力资源管理模式，而这种模式对于呼叫中心管理而言，并不一定是较为适用的。

呼叫中心发展到今天，座席人员的基本素质在不断的提升，也涌现出一大批呼叫中心基层管理人才，可相对于这个行业的发展速度而言，还是远远不够，求贤若渴四个字成了运营管理者的口头禅，对于呼叫中心中高层管理人员来讲，不断增加的座席数量是对他们管理能力的挑战，人、财、物，在一个成熟呼叫中心管理中慢慢的脉络清晰起来，这之中的人，指的当然是人力资源管理。很早以前，就有很多呼叫中心管理人员在不断摸索呼叫中心排班，不断地改善呼叫中心培训方法和方式，这些无外乎是人力资源的管理范畴，我们在不断的改善呼叫中心人力资源管理中不同模块的适应度和合理化，现在应该着眼的是呼叫中心整体人力资源的管理体系建设和呼叫中心与企业人力资源体系的接轨能力。

人力资源管理是很简单的，它在企业当中起到的作用无非是将原来几个部门的工作内融合在一个系统当中，将与人相关的管理工作整合在一起，相互依撑、相互扶持、相互渗透，发挥更为突出的作用。

呼叫中心在这几年面临过好几个艰苦的阶段，其中有座席人员素能提升阶段，绩效考核与班组管理阶段，中心运营管理与市场推展阶段。就现在的众多呼叫中心而言，前面两个阶段已经慢慢的过去了，我们能够通过自己的方法达到中心要求的目标，素能不高我们可以培训；绩效不合理我们可以不断尝试；班次怎么排无非是更优化。可是这些工作有没有站在一个企业发展的角度来做，有没有在培养的初期考虑到它的拓展型和可复制能力呢？我相信在这些方面，大多数管理者的考虑是不够的。

人力资源在呼叫中心管理中的运营可以说是一个催化剂，用对了可以生金，用错了则会生锈，也许是事半功倍，也可能是事倍功半。怎么用？简单的来说就是需要将人力资源不同模块的管理常识和工作方法与呼叫中心实际工作相结合。就选人而言，从事了这么长时间的呼叫中心管理，自己认为呼叫中心人才的选拔是所有基层工作岗位中最为复杂的，也是最有难度的。

纵览呼叫中心人才录用的主要途径，可以分为两种，传统形式招聘录用和定向培养录用。

传统形式招聘也就是网络、招聘会议和公告，这些招聘形式的优势则是可以更为主动的去选择适用型人才，人员素质较高，当然我们指的也是在这些传统途径中去挑择优录取，而不是来者不拒，因为呼叫中心工作不是每个人都能够做的，或者说能够做好的，在每一个渠道后面，都需要人力资源招聘体系的支撑，选岗位匹配的人。

这样的渠道有一个大家有目共睹的劣势，就是量的问题，面对传统招聘渠道带来的应聘者人数少的特点，相对于呼叫中心行业平均10%的流失率而言，这个窟窿似乎永远也补不上，静静的做在家里等人才上门的方式现在已经成为很多呼叫中心在招聘时辅助的招聘渠道，主要渠道已经渐渐变成了定向培养。

定向培养人才在近两年开始显露成效了，就如同90年代末掀起的计算机人才培养浪潮一样，进入新世纪以来，很多呼叫中心行业规模较大的城市，开始出现一些从事呼叫中心人才定向培养的企业，由于行业规范工作的滞后，这个过程是此起彼伏，在政府开始扶持服务外包以来，这样的人才培养方式像久旱逢甘露的麦苗，真正开始了入春的成长，众多呼叫中心管理者便开始尝试这种人才选用方式，将更多的人才选用风险寄托在这些人才培养企业。想法自然很好，可适用性真的可以达到100%吗？现实已经告诉了我们答案，虽然定向培养的人才在行业与岗位认知、服务与营销基础等方面能力有所提升，可进入企业后的文化适应、环境适应、工作适应，使得很多人才不能够以最快的速度投入工作，在工作中显示出明显的技能优势。

为什么只有很少的企业选择自己来培养呼叫中心人才，相比除了有成本问题外，还有人力资源体系的完整性问题。有的管理者说，就自主培养和将来的投入产出比而言是不划算的，培养的人才很有可能会流失，倒不如用别人花钱培养的人才好。

一个行业人才的流失乃正常现象，我们不可能与人才签订像卖身契一样的用工合同，流失率是任何行业都面临的问题。我们都知道呼叫中心人才流失率高，可原因在哪里？从人力资源管理方面看，这个问题就是留人，是人力资源管理范畴中如何留人的问题。

人才来了留不住，走了就抱怨行业特点，说这些是不可避免的，这些话如果从运营管理者的口中说出，是可以理解的，但如果从呼叫中心人力资源管理者嘴里说出来，相信会被同行耻笑，本职工作的失误何以归罪于一个看不见又摸不着的东西！说出这样的话无非是一种不负责任的态度，告诉大家，我就是这么管的，换谁来都一样，不会好多少。

人力资源里有一个分支，叫企业文化与员工管理，留人靠企业文化，养人靠员工关系管理，人才愿不愿意在中心奉献自己的青春与能力，要看企业文化的吸引力，没有吸引力的企业文化就像北方的馒头，饿了来两个，不饿的时候就可能换大饼，也许是煎饼果子。

呼叫中心企业文化的建立与传统行业一样，是一个漫长的过程，从管理者的工作方式，到企业制度的拟定与执行，都渗透着企业的血液。文化就像人的素质，人没有素质会被人唾弃，企业没有文化，也会被员工抛弃。所谓铁打的营盘，流水的兵，可我想问一下，哪一个企业有“预备役”。曾经碰到一位需要深造而辞职的员工，在离职谈话结束时，我表示她在学业有成后可以随时回到中心工作，她却问我能不能考虑兼职，这样便可以利用课余时间来从事呼叫中心工作，我说可以考虑，这是一个很好的想法。虽然这个想法已经被众多呼叫中心管理者提了多年，但从员工嘴里说出来的感觉是不一样的，当人才对中心文化认可了，接受了，融合了，呼叫中心还会“食”不果腹吗？有了强大的“预备役”，你还怕流失率对中心业绩的影响吗？扪心自问，人力资源在呼叫中心管理中的运用，我们是不是还有很多没有本土化，没有达到适用性。

培养优秀的中心文化，简单的来说就是三个层面：理论层面、管理层面和执行层面。在理论层面开展员工教育工作，在管理层面关注中心建设细节，在执行层面减少过多的损耗，避免出现各种偏差。员工关系管理就可以在这样阵阵春风的环境中开展了。

很多运营者觉得员工管理就是给予，就是花钱让员工高兴。其实这个概念是完全错误的。多请几顿饭，多组织一些活动，多发点奖金。这样的方式做员工关系，留下不是人才，是“贪”才，是贪财的人。好的员工关系管理应该是给予与收获相结合，合理的提供晋升机会，合理的安排组织活动，合理提出企业发展要求或岗位考核目标。这样有来有往，才能使真正的人才感觉到企业对于员工的尊重，没有尊重，把员工当透明人，那还有什么所谓的关系，何谈关系管理。

互动性是员工关系管理的基础，如果让基层员工感觉自己就是一个机器，哪怕你上再多的油，转快了只会着起来，就变成火上浇油了。参与企业或部门管理，可以有效地提升员工对于部门的忠诚度，对企业认同了，只要管理者不是一个莽夫，很容易就可以把员工关系这辆列车开上正确的轨道。

传统人力资源管理的培训模块，注重培训的实施，因为大家都找不到更好体现培训效果的方式，更多的培训就变成形式，而呼叫中心不同，任何一个培训可以在第二天，甚至说培训结束的几个小时就见到效果，这种学习能力也是我们选择呼叫中心员工的关键，有了学习能力很强的员工，是不是发点资料就可以提升员工技能和员工素质，达到企业发展的需求呢？这样的想法是一个梦想，任何企业的培训都需要人力资源管理者结合自身企业特点量身定制培训体系，呼叫中心培训体系的建设与其他行业有着不同，因为呼叫中心培训体系建设需要着重考虑它运营的特点：

1、培训课程设计的合理性

2、培训实施的周期长、重复性高

3、培训辅导的针对性

4、培训效果评估的有效性

在呼叫中心开展培训课程设计，更多要采用实地调研和数据分析法，这两种培训课程设计前的调查方法，可以有效并客观的准确反映基层员工目前技能水平，问卷调查法更多的是来评估课程时间设计的合理性。

课程设计短平快，内容少，但要处处有益于座席技能的提升，我到过很多中心，一般的管理人员培训占用的时间是工作时间，但座席培训时间多为业余时间，这就体现出来呼叫中心工作的劳动密集性，工时利用率都是管理者每天计算公式的内容，哪里还有时间抽出来培训的，座席对培训的态度也是大相径庭的，经过调查，超过半数的座席认为大量的培训占用了她们休息的时间，所以呼叫中心培训课程设计时，要避免出现内容上的理论化，更多的采用参与性培训，多以模拟和标杆学习为主，不到迫不得已，不占用大量培训时间讲授公共课程。公共课程应该在座席入职培训时进行，这两点一定要分开，很多呼叫中心管理者想节省成本，入职培训时间一减再减，想尽快使座席能够投入工作，这样的想法可以理解，但对于座席后期职业生涯与素能提升都设置了一定的障碍。在员工入职课程的设计上，应该全面些，要涉及到岗位需要的各种技能，学员可以暂时不能完全理解，但后期的效果可见一斑。

呼叫中心入职培训的时间是很长的，这样说是相对而言，一周的时间可以培养一个文员，但是一周的时间培养不了一个好的座席代表，文员可以利用工作之余加紧学习，座席工作后就没有时间和心力来拓展自己各方面的知识面了。培训周期长是呼叫中心培训体系建设的一个特点，当然也有培训3天上岗的，但中心运营情况是可想而知的，培训周期长并不代表着培训成本就会上升很多，合理的安排培训实施和人员学习进度，可以有效的弥补中心流失率的问题，从而改善中心整体运营的效果。这些就需要呼叫中心人力资源管理者费点脑筋了，怎样能够安排开时间，怎么样能够安排好课程。

时间是可以复制的，只要场地允许，但培训者是有限的，人力资源是做培训管理，不是做讲师，让人力资源管理者天天上课是不现实的，不仅仅是说他没有三头六臂，就算有，他也不一定是孙悟空，可能会是哪吒。培训出来的每个人脚下都踩着个烽火轮，谁受得了。

培训体系除了纸上谈兵、嘴上悟道外，还要进行现有人力的整合，利用现有资源，去分配好课程，才是关键，孙悟空没有猪八戒会说，猪八戒没有沙和尚老实，沙和尚没有孙悟空厉害，这些都是现实，把一些课程分配给中心的优秀管理者，优秀员工，才是阶梯形培训体系建设。

呼叫中心培训有点像生产型企业的班组培训，更多的学习内容需要马上转化，除了能够讲课的老师外，几个能够与员工一起工作的辅导员也是必须的，所以呼叫中心讲师体系包含了两个部分，一条线是讲师，一条线是辅导师，缺一不可，只有有了有效的训后辅导，才能保证学员在工作后对于学习内容的运用。

在呼叫中心训后评估方面是培训管理上的一个挑战，效果显而易见，没有效果就是培训的问题，推脱不了责任。简单的考试，评估已经不能满足呼叫中心培训效果评估的要求了，呼叫中心需要的是课堂认真听，听完了嗷嗷叫，学得扎实，用的认真。想取得这样的效果，必须将培训的效果纳入绩效考核，或者设置成晋升与岗位变更的许可证。每天在讲课，每天在考核已经不适应新兴行业培训管理的需要了。

呼叫中心人力资源管理的工作是一个很庞大的体系，里面涵盖了多方面的内容，做好呼叫中心人力资源管理，就等于当好了中心的管家，所谓家和万事兴，内部没有问题，对外才会百战百胜，才能迎接呼叫中心发展中一个又一个的挑战。

作者为呼叫中心员工训练讲师.。

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