关于呼叫中心整合利弊
客户世界||2009-11-24
事件回放：
呼叫中心的功能：1、跨越时间和空间的限制，提供每周7天，每天24小时的不间断服务；2、允许客户在与业务代表联络时，选择语音、IP电话、电子邮件、传真、IP传真、文字交流、视频信息等多种通信方式；3、能事先了解有关客户的各种信息，为不同用户安排不同的业务代表与之交谈；4 、将客户的各种信息、数据存储在数据库中以进行数据分析和数据挖掘，供领导分析和决策使用；5、呼叫中心既是具有良好社会效益的“支出中心”， 又是具有良好经济效益的“收入中心”。
小编说话：据了解，114、119一类的呼叫中心整合,只是资源的互用,当然各地的情况是不一样的,这要看当地的运营方式及如何利用资源,总之，分合都各有利弊。有好多地方分后合到同一点运作,但这也只是限于某些固定行业。有的地方因为语言的关系，把呼叫中心服务这块分出去外包了。
大型呼叫中心与小型呼叫中心进行整合其实就是利用大的呼叫中心的规模、资源、服务素质，但成本相对较高，而小呼叫中心的设备通常都不会再用了。外租一个座席起码要四、五千元,如果你请一个人花一、二千元申请个普通电话用不了多少钱，这个就是体现在CC的服务质量上。但小呼叫中心做市场调查,做电话销售就最好，因为成本低,要求也不高。
那么现在有好多呼叫中心在进行整合，您对呼叫中心整合有什么见地以及在整合当中要注意什么？请诸位各抒已见。
众说纷纭：
观点一：呼叫中心的整合是一种策略，这种策略得基于管理部门的目标是什么，对呼叫中心的定位是什么。如果呼叫中心是企业的一个成本中心，规模不大，而且市场上有优质的外包商可以提供服务，那为什么不外包出去呢？如果呼叫中心是利润中心、价值中心，且具有未来的拓展性，不仅不能外包，而且还要关注市场上的其他呼叫中心资源，在合适的时候，完全可以整合社会资源，壮大自己。
同时，呼叫中心在整合的时候，可以有许多方式，业务、流程、人员、日常管理、设备等等，可以根据双方的合作基础和意向，未来整合后的期望目标来进行整合方案的组合。
观点二：呼叫中心整合符合潮流与趋势，但笔者认为应该注意以下几点：
第一、呼叫中心整合要注意强化品牌意识，整合不能忽略品牌建设与积累；第二、呼叫中心整合要注意价值的对等性，资源的可交换性，否则合作难以长久；第三、呼叫中心整合要具有战略意识，充分考虑未来可能出现的情况，并具备应 对的战略性规划；第四、呼叫中心整合要考虑整合各方的关联性，要具有可融合性；第五、呼叫中心整合要注意“价值输出”，使整合后无论是哪一方面功能，都要符合企业的理念与价值观。
观点三：当我们各抒己见研讨呼叫中心整合问题的时候，当我们为一个新颖的提法欢呼雀跃的时候，静下心来看看商界中的各类书籍和案例，不难发现，企业间的融合在传统行业已经发展出了全套的理论，呼叫中心也是一个企业，他们之间的融合也必符合这些理论。那么，当我们再来探讨这个问题的时候，我们已经不是没有经验可取了，规律可循了，而更多的是用我们行业内的专有术语，来描述合并的利与弊，并借此自然生成文档，形成我们行业特有的理论参考书。呼叫中心的合与拆，一个最基本的前提必将是我们起草合同的时候最不注意的常用的开头一句话“双方为一个价值点本着优势互补、利益均沾。。。”。
观点四：呼叫中心整合是大势所趋，无论是从管理的效能上还是从成本控制上考量，整合是个利大于弊的事情。目前，呼叫中心的功能越来越多样化，简单概括至少是三方面的功能：一是服务；二是营销；三是某些增值业务的拓展，并且穿插其中，还会有些调研等等功能。从成本控制上讲，呼叫中心是一个容易产生规模效益的部门，人员可以复用，在做好服务的前提下，可以做些市场调研，或者是在服务的同时就进行持续营销或者客户需求的拓展；此外，建立一个呼叫中心所需的语音通话等系统在系统层面是一定的，而业务的增加或深层拓展都不会增加相应的系统成本。
三堂会审：
如果呼叫中心整合到新的区域或外包到一家机关新的公司，建议把标杆呼叫中心运营管理流程和规范作为标准，运用整合后的呼叫中心上。
——唐立军（爱普生EPSON（中国）有限公司经理）
呼叫中心的整合基本上是把呼叫中心整合到人力成本和房租成本比较低的二、三类城市，这样可以大幅度降低一线服务代表和房租的成本。通过呼叫中心的整合，后台支持服务代表，管理人员可以做到共享，这样降低了呼叫中心的运营管理成本。呼叫中心系统和设备不需要重复开发和投资，也同时节约设备维护的成本。
呼叫中心的整合体现在用户的服务和用户的接触上，就是服务的一致性。如果呼叫中心整合到新的区域或外包到一家机关新的公司，建议把标杆呼叫中心运营管理流程和规范作为标准，运用整合后的呼叫中心上。这样可以延续企业呼叫中心在以住运营管理中所积累的经验，同时可以延续企业的文化和价值。
呼叫中心的整合可以做到用户信息的统一管理，通过用户数据的分析，可以最大化利用用户信息进行增值。
呼叫中心整合到什么地点也是一个很重要的课题。基本上企业根据呼叫中心的业务内容，来定位呼叫中心的地址。以产品支持为主的服务中心，呼叫中心的选址对用户的影响比较小，可以离岸服务或外包到其他国家和地区。这样，就可以根据人员成本和房租成本来选择地址。如果呼叫中心的业务需要更多的了解用户，通过现地优势可以准确了解客户的特点，或需要与内部客户或合作伙伴有紧密的合作，这种情况下也会影响到呼叫中心的选址。
呼叫中心灾难备份是一个很重要的课题。分布式的呼叫中心基本上从技术上做到从系统上互联互通，同时可以进出电话量高峰时溢出分流。整合后基本上就是集中式的呼叫中心，需要考虑清楚灾难备份方案，这样把不可抗力对用户和企业的影响降低到最小。
整合的目的就是要做自己擅长的，把自己不擅长的非核心业务包出去。整合的原则必须是对双方的利益都有好处，或是资源共享，或是优势互补等。
——吴军英（浙江移动客服中心总经理）
现在各行各业都知道呼叫中心能为企业带来好处：呼入主要是提供服务；呼出则是为了营销或作市场调研。一些有识之士也看到了这点，尤其电话营销的市场。大大小小的呼叫中心如雨后春笋般涌现。做个呼叫中心门槛低，有块场地，搞几门电话，几个人就可以做，但呼叫中心要做得好还是有很多关要过的。好的呼叫中心管理人员还是比较紧缺的。小的呼叫中心成本低，容易调头，但营销的效果，客户满意度等也会比较差；做大吧，系统设备等成本也会上去，但大有大的好处，有规模效应，规范性、标准性相对都比较好，边际成本也会比较低。因此，整合的目的就是要做自己擅长的，把自己不擅长的非核心业务包出去。整合的原则必须是对双方的利益都有好处，或是资源共享，或是优势互补等。而呼叫中心本身可以考虑如何更好地发挥自己的强项。如企业自建型呼叫中心，一个可以考虑在自己有能力时承揽合作伙伴的呼叫中心业务，为大客户提供增值服务；另一种可以在自己的呼入呼出两条线中做个资源整合：在呼入忙时借用呼出的员工帮忙接电话，这样既解决了话务波动高时的接通率问题，又不需要养一支平时用不着的队伍。
现在有好多呼叫中心在进行整合，当然，整合之初各自一定都是带着美好心愿和期望的。
——张立春(中国移动通信集团江苏有限责任公司副总经理）
现在有好多呼叫中心在进行整合，当然，整合之初各自一定都是带着美好心愿和期望的。我想，期望大概可以有以下三种：一是提升效率，二是提升服务质量，三是领导思维（即领导的管理模式和风格）。
但是，期望归期望，能否真的能够实现，那又是另外一回事了！因为真实的结果还与现实的很多因素有关，如：公司的市场竞争情况就对呼叫中心是采用集中还是分散的方式有较大的影响，因为它影响了市场竞争的灵活程度；业务和服务管理模式同样影响了呼叫中心的组织和管理模式；国家的政策（用工制度）也会影响公司是采用自建还是外包的方式；队伍的管理能力同样决定了你的期望能否实现。总的来说，能够达到目的的整合方案都是有利的。
本文刊载于《客户世界》2009年10月刊“热点话题”栏目。
责编：yangyining
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这家伙很懒，什么都没写！
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