浅谈外包健康运营

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1593

客户世界|罗杨宇|2009-11-25

外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），主要是企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

中国移动通信集团广东有限公司客户服务（深圳）中心（以下简称深圳中心）从2006年启用了外包项目，将中心预付费品牌部份简单业务进行外包处理，随着外包项目及业务范围的不断扩大，如何对外包进行管理，使外包服务水平与内部自有服务水平一致？中心经过三年的探索，建立了目前使用的外包管理标准，规定了外包项目在服务、运营的“可为、可不为”，有效的提高了外包项目资源效能，对解决中心服务需求、节省服务成本、保持客户满意起到了推动作用。

对内来说，外包业务并不是一个新鲜的项目，但对于客户来说，并不存在哪些是自有员工在服务哪些是外包员工在服务，他们只知道得到的是这个公司的服务。特别是对于现在中心正在使用的“简单业务外包”项目，对合作商的最核心的人员、运营模式不能直接介入，对合作商的执行力、配合程度要求更高。所以外包管理并不难，难的是如何让合作商与之配合，为之努力？如何通过规范指导合作商达到中心整体发展要求？如何使外包的服务也能够保持较高的客户满意度？

今天我们将主要探讨一下外包管理标准的一些内容。

一、外包的管理模式——创建“最适合”的生产模式

什么是“最适合”的外包生产模式？现在国内外包的主要形式是把部分非核心业务给外包合作商，以结果为目标，一般只要合作商完成了任务既可，对实现的过程较少干涉，或者只监控合作商“合法”操作。究竟这是不是我们要的效果？

我中心的工作就是为客户提供服务，外包业务在为客户提供服务的过程中，同样要对合作商在人员素质、业务掌握、服务技巧等方面与自有团队具备同等要求，对外包合作商进行管理，最终是深圳中心自有管理水平的提升。

经过三年的研究发现，单是合同的大范围约束及口头交流，靠与合作商“人情”沟通是已经无法满足，在探索中该中心积极与合作商进行了交涉及协商，最终开始以“合同+管理标准”的方式对项目进行管理。

所谓“合同+管理标准”既用合同约束整个项目的“硬件”——项目规模、项目人员要求、项目各类系统要求、项目费用等，用“管理标准”约束“软件”既项目开展中各项服务水平达标、项目的健康运营，通过这种结合，从外到内对合作商进行了约束，提供了项目发展方向，并指导合作商与自有团队共同提升。

二、外包管理标准——精细化管理，健康式运营

1、合同约束什么？

合同约束整个项目的框架是怎么样的，主要分为对合作商规模要求（如场地要求、人员配比要求、系统建设要求）、考核要求、结算要求、扣罚清单、安全管理要求等，通过对项目大框架的确定，清除在项目开展中可能出现的须靠法律约束的问题。

2、管理标准规范什么？

管理标准主要是对外包项目在进行中所涉及的各项指标负责，主要指导如何合理的、且按甲方的要求完成任务，与其说是管理标准，更不如说是一部“指导书”，通过对运营过程中的规范及指引，使外包合作商能够保持一致的方向并为之发展。

在管理标准中，我们分别对人力资源管理、培训管理、质量管理、运营管理及风险管理进行了明确要求。

1）人力资源管理——业务外包不管人，只对合作商招聘人员提出要求

目的：选择适合项目开展的人员，保障生产需求；

双方参与：深圳中心主要对项目人员负责提出人数需求、人员选择的要求（如学历、从事岗位的要求）以及对项目实际关键点进行监控和指导，合作商负责人员招选的落实、实施及管理；

标准要求：项目所需求人员，例如对学历、语言、特长等相关要求，例如（可选项）：

学历；男女不限；能熟练使用电脑操作系统（Windows2000/XP）；较强的书面与语言交流能力；较强的理解能力；具备良好的问题解决能力；具备一定的客户服务技巧；中文输入X字/分钟；普通话标准、流利，达到二级乙等以上者优先；责任心强，有强烈的职业意识和职业道德；身体素质良好，能够适应倒班工作。

对人员招聘提出要求，能更好的支撑项目开展，是外包项目在执行中能快速成长、完成任务的第一保障。

2）培训管理——以业务培训为主，以素质培训为辅

目的：基本具备座席代表岗位素质技能，符合上岗条件，并初步满足企业要求和职业要求。

双方参与：深圳中心对培训内容、课程软件制作、培训结果验收等内容，合作商以组织人员培训、对员工进行考核为主。

标准要求：分为新员工培训及日常培训。

A、新员工培训：时间要求如岗前培训阶段包含业务培训期（X天）、上岗实习期（X天）。考核要求如打字测试、业务考核、实操考试（服务质量、服务能力）、综合评价（考勤和纪律、学习态度、团队精神）。

B、日常培训：主要是对深圳中心业务变更的补充，让合作商能够快速掌握业务内容为客户提供服务。

3）服务质量管理——量质并重，以质为先

目的：确保外包商提供的服务能满足客户需求并促进外包商整体服务水平不断提升。

双方参与：我方制定质量标准、对过程中质量进行监控、提出问题改进要求、对合作商进行检测。合作商需按深圳中心的要求保证质量水平。

标准要求：

A、重点考核首次问题解决率、客户满意度、通话过程、业务差错、投诉。分布的比例可按甲方具体要求。在首次问题解决率、客户满意度、通话过程监控的标准设定时，如何使合作商服务水平与自有保持一致，可考虑设定指标时，使用与自有团队捆绑方式（考虑合作商承接业务内容、使用系统等问题，可适当的进行向下调整，但需限定下限标准），例如指标A，自有团队成绩约为95%，而合作商将需要达到90%-95%（90%是下限标准，区间均视为达到要求）。而业务差错、投诉则以单数计算，轻微的差错如业务介绍不全、提供内容有误但没有引起客户投诉，可通过扣减分数来实现，如已造成客户投诉，可通过直接扣罚方式（需在合同中注明扣罚的范围及金额）。

B、监控标准：根据合作商每月承载话务量，按不低于置信度95%、误差不超过5%的抽样标准对合作商进行服务质量考核。

C、质量管理反馈：对于质量检测发现问题，要实时反馈给合作商，并由合作商进行改善，同时需验收改善结果，方视为流程结束。

4）现场运营管理——最重要的管理标准

目的：提升外包现场管理、话务监控、服务支撑能力，从而有效保障接通率、服务质量。

双方参与：深圳中心制定现场运营管理要求、监控合作商执行过程、派驻现场人员进行指导，合作商按深圳中心要求执行。

标准要求：现场运营管理包括现场管理、运营管理等。

A、现场管理：如接通率指标监控、外包班组指标监控（关注要素包含但不限于：通话均长、接通能力、整理态、通话利用率、排班遵守率）、来电原因数据、工作协调（外包各接口人员沟通和协调）、紧急情况应对、协助业务布放、现场支撑。

B、运营管理：如日常运营分析（关注外包现场运营管理中的各项流程、规范，不定期进行相关工作优化，并提出有效建议）、班组辅导、突发事件处理（故障类突发事件：包括业务类故障、终端类故障、系统类故障。非故障类突发事件）。

C、业务管理：业务上线及变更、业务监控和反馈、业务优化等。

D、排班管理：排班原则（外包排班分为月度排班和临时排班）、话务预测及更次设置、关注员工每日出勤率，提升员工的排班遵守率、对运营中的人员进行动态的调配（根据深圳中心需求，实时请合作商对排班进行调整）、临时排班。

E、系统管理：由外包合作商负责安排人员做外包现场系统管理接口，协助处理现场系统管理维护以及故障处理等相关工作。

5）风险管理——外包风险管理是项目开展的重要保障

目的：对外包项目实行全面内控，确保外包工作顺利完成并达到审计要求。

双方参与：深圳中心负责外包项目在资源管理、合同管理、预算管理、安全管理等方面达到公司审计要求，确保外包工作的顺利、无风险开展，具体包括但不限于：拟定呼入外包项目合同，提交预算及做好合同费用提交工作，对计划、申请的呼入外包资源进行管理。合作方对深圳中心在风险管理要求上务必全面配合。

标准要求：外包需求流程控制（对外包需求及资源安排需有《任务单》《预测表》、《月报表》）、费用结算风险控制（在结算过程中需有《运营数据确认表》《结算表》，均需我方运营管理、领导签字及合作商盖章确认，同时需我司财务人员进行审核）、系统权限风险控制、信息安全风险控制（生产座席要求封闭USB接口、外网及登陆邮箱，定期信息安全检查工作）。

近三年的实践，深圳中心外包管理工作已从最初的管理初型迈向精细化管理，现中心外包项目月均处理业务量达200万，人员服务能力达到33个/小时，人员工时利用率达到83%以上，服务质量达到内部要求，整体运营已从简单运营走向健康运营。

本文刊登于《客户世界》2009年10月刊，作者单位为中国移动通信集团广东有限公司客户服务（深圳）中心业务运营室。

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