呼叫中心的团队建设

客户世界|葛舜卿|2009-11-25

最近在看《从成功到卓越的22条军规：西点法则》一书，里面讲到了这样一个故事：

每年秋天，大雁都会从寒冷的北半球飞往温暖的南半球，可是由北往南的路程有20000多公里，一路上大雁们会遭遇到各种各样难以克服的困难。其它的候鸟很少能像大雁一样胜利飞回目的地。为什么大雁能够如此成功地飞越千山万水呢？

事实上，每一个单个的大雁是很难飞回南半球的。大雁的生理条件远远不如其它候鸟。可是它们是怎样到达目的地的呢？原来大雁们是通过集体行动来实现的。大雁在天空飞翔时，处在领头位置的大雁会承担很大的气流阻力，后面位置的大雁按照“人”字形排列，可以大大减少气流的阻力，节省体力。过一段时间后，领头大雁会排到后面，由另一只大雁接替它带头领飞。这样，大雁们通过交替领飞来节省体力，共同飞向目的地。在晚间休息时候，大雁们则轮流放哨，共同得到一个安全的休息时间。

原来大雁是通过团队精神来克服自然界的一切困难。一滴水要想不会干涸的唯一办法就是放入大海中。弱小的个体团结起来就是一股强大的力量。

团队合作能帮助大雁每年往返于南北半球，同样建设一个有执行力、有竞争力、有效率的队伍也有助于呼叫中心取得目标绩效。

曾经在很多场合提到过目前中国呼叫中心产业处于大规模建设、大规模运营、大规模转移的现状。500座席乃至1000座席以上的呼叫中心比比皆是。在这样一个背景下，整个呼叫中心团队希望完成既定目标，靠某几位员工的努力，就好比沧海一粟。只有通过团队中每位成员的奋斗，才能产出比员工单打独斗所得绩效总和要好的成绩，也就是我们经常说的1+1>2

柳传志说过这样一句话：联想把管理基础分为三快：首先是建立领导班子；其次是制定战略；第三就是带队伍。那团队建设我们具体该做什么呢？个人总结要做到以下三点：

一、 要有一个好的领导

二、 要有一个好的氛围

三、 要有一个好的管理体制

要有一个好的领导

刘邦在总结自己的成功经验时候说过：运筹帷幄，决胜千里，我比不上张良；筹集粮草，保证物资供应，我比不上萧何；统帅百万雄兵，战无不胜，我比不上韩信。我能够成功，是借助众人智慧的结果。

所以一个好的领导就是能以众人之智为智，以众人之才为才。在团队中要善于协调员工之间的关系，善于识别员工的需求，善于将员工凝聚在自己周围，善于判明形势。如前文提到的带头大雁一样，带领团队成员到达目标彼岸。

曾经写过一篇文章《呼叫中心优秀管理人员的7要素》，除了文中提到的7要素以外，一个好的领导还需要做到以下几点：

1) 用人所长

彼得·杜拉克说过：用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

呼叫中心几百号员工，每个人都有自己的强项和弱点。比如有的人擅长交流技巧，我们就可以安排他们来服务某些难缠的客户（比如投诉）；有的人擅长专业知识，我们可以安排他们来处理某些罕见的问题；有的人在日常工作中表现平平，但是擅长文艺，每次年会的表演都离不开他/她。

所以一个好的领导需要通过平时的交流和观察，识别出员工的真实想法和才干，提供一个舞台供他们发挥。

2) 知人善任

人才资源对于任何呼叫中心或者企业而言是很重要的，大部分呼叫中心都会在人员招聘，人员培养上花很大的精力。而招到人以后我们需要把人放在合适的位置，发挥他/她最大的作用。

知人善任要分两步走：任职前和任职后。任职前我们需要明确定义该职位的工作要求，任职者需要承担的责任和需要掌握的技能，然后领导人从候选人中找出符合要求的合适人选。任职后领导人需要定期考核岗位上员工的表现，并根据实际表现安排员工的工作。

前段时间看《赤壁》，里面有个场景很有意思。刘备、孙权结盟后，孙权派周瑜带东吴将领到刘备阵营交流。画面一转就看到阵营中关羽在教一群小孩子念书：“窈窕淑女，君子好逑”；张飞在练字；而刘备在编草鞋。他们都很胜任自己的工作，但是如果刘、关、张只专注于当时的角色，也就没有了后来三国鼎立，张飞一夫当关，万夫莫开和关云长威震华夏的英雄故事了。

所以，一个好的领导要善于把合适的人放在合适的位置上，不要浪费人力资源，切实提高企业产出。在具体实施的时候要摆脱个人好恶，不能因为自己喜欢某个员工，或者自己和某个员工比较亲近就将他/她提拔到一个原本不适合他们的位子。如杰克·韦尔奇所说：管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。

要有一个好的氛围

呼叫中心管理之所以有难度，原因之一就是人多。而每个人如果对工作有自己不同的想法，就会带来管理方法上的千差万别。在目前这个竞争异常激烈的市场环境下，如果企业想要胜出，就需要整个团队团结一致。

为达到这个目的，领导人要营造一种团队氛围，让大家互相信任、理解、支持。这里要提一下微创团队文化，“Make Others Great（使他人伟大）”是团队成员秉承的宗旨。每位员工在工作过程中，乐于把自己的经验做成脚本、模板共享给其他员工，乐于回答同事们提出的与工作相关的任何问题。团队整体绩效提高是每位成员追求的最高目标。

同时，领导人要重视与员工的交流，周期性的与员工就呼叫中心发展，最近取得的成绩与员工进行沟通，要善于给与员工必要的尊重，从而激发团队成员的工作热情。

看过这样一个事例：

著名希尔顿酒店创始人希尔顿先生非常重视与员工的相处和交流。因为酒店也属于服务性行业中的一支，为了让员工为顾客提供周到满意的服务，员工必须能够怀着积极热情的心态投入到工作中。所以怎么与员工建立融洽的合作关系就是他关心的问题。比如对待犯错误的员工，他会单独将他/她叫到办公室，首先鼓励对方，然后进行安慰，帮助对方树立信心，进而耐心开导，最后才指点他们找到犯错的原因及克服错误的办法，防止下次问题重犯。

希尔顿先生这种做法打破了往往管理者运用的从上往下命令式的套路，让员工能真心接受批评，主观上更正自己的行为。而这种举手投足之间的点滴之事，可以逐渐培养员工对企业、对领导人的信赖关系。

另外，我们还需要建立员工的主人翁意识，让他们感觉到自己对整个团队的产出是负责任的，自己是和团队捆绑在一起的。为达到这个目的，我们需要经常性的就呼叫中心自身发展，变动等听取员工的意见。对员工的反馈要及时给予回答，如果采纳了要感谢员工的参与，如果没有采纳，也需要告诉员工理由，比如现在时机还不成熟等。同时建立一种企业文化，让员工工作中有家的感觉。

我自己跑了不少呼叫中心，从中也看到一些好的做法：比如定期的圆桌会议，由呼叫中心的总经理和员工进行面对面的交流；内部的员工满意度调查，听取员工对呼叫中心现状各方面的反馈；员工定期的亲子活动，组织有小孩的员工带着家属一起郊游；组织员工家属（父母等）一起参加年会，向他们公开汇报呼叫中心取得的成绩和今后一段时间的目标。

要有一个好的管理体制

前文中《建立有效的目标管理》已经介绍了呼叫中心绩效管理的方法。总体而言就是要运用目标式管理，管理体系要预先设定，要公平公正的实施。

今天只是来谈谈对于绩效不达标的员工我们该怎么办。

《赢》中有一个章节就提到相关内容“解雇别人不是件容易的事”。一般而言对于绩效不达标的员工我们要将其分为两类：

本身能力不适合这个岗位；主观意识导致不适合这个岗位。

对于第一类员工，我们先要判断他/她是否有潜力做好目前这份工作。如果是，我们需要帮助他/她取得进步。例如：给一些提高的建议，共享一些成功员工的经验。如果不是，我们就要根据他/她的能力推荐一个别的岗位给他/她。“人挪活，树挪死”，换一个岗位也许就能得到不一样的结果。

对于第二类员工，恐怕就要第一时间告诉他/她目前自身的问题了，如果不能纠正自身的态度，为了避免影响别人，应该尽早采取一种让他/她感觉比较体面的方式让其离开呼叫中心了。

总之，对于绩效不达标的员工，我们需要尽早采取行动，或者帮助其取得进步，或者安排他/她到另一个岗位，甚或让其离开。

但不管采取什么方式，都不要让员工产生大的惊奇。同时，要和员工进行一次彻底的交流，让其知道这样做的原因。不然当员工带着怨气离开的时候，面对目前数字化高速公路异常发达的现状，相信不久就会在网上出现一条影响力不亚于“贾君鹏，你妈妈叫你回家吃饭了”的消息了。

本文刊登于《客户世界》2009年10月刊，作者为CC＿CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询研发总监。
 

责编：yangyining

转载请注明来源：呼叫中心的团队建设

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/59440.html