A省客服中心卓越班前会运营项目操作实践

    |     2015年7月13日   |   客世原创   |     0 条评论   |    621

|刘姝姝|2010-04-13

引言:

班组作为企业中最基层、最活跃的组织,是企业各项工作的落脚点和具体执行者,可以说,企业千条线,班组一针穿。班组整体的综合表现是企业生产、经营管理水平最直接的体现,班组的好与坏直接影响企业市场竞争力和经济效益的高低。班前会作为班组整体综合表现的一个核心细胞,虽然微小,但却可以激发班组整体的生命活力,其基础地位和重要影响是不言而喻的。

全业务运营背景下,一方面日趋严峻的竞争环境和差异化的客户需求对运营商的运营管理能力提出了更高的要求,另一方面持续多年的人员规模不断扩大、基层人员更迭频繁、员工压力倍增、工作积极性下降和企业文化稀释等也极大程度影响了班组表现。作为班组表现中的细胞单元,班前会承担着班组活力再生的重要职责,更是中国移动“新跨越”战略中卓越班组建设的铺路石。如何找到班前会建设的“杠杆解”,激发员工潜能和工作积极性,已成为中国移动基层管理的重要课题。

一、背景

自电信业重组以来,电信运营商的业务结构、产品形式、服务类型、管理模式等都在发生着改变,电信行业也随之进入新一轮的竞争格局。面对市场竞争的新规则,三家运营商的竞争战略是否可以有效落地实施、是否可以在基层得到良好贯彻成为运营商获取市场竞争优势的重要保证。正因如此,班组建设已经成为呼叫中心管理的重中之重。

中国移动在实现“新跨越”战略中,也提出了培养“卓越的人”成为打造“卓越组织”和构建“卓越运营体系”的卓越工程。因此,卓越的班组建设对未来呼叫中心的管理和发展,具有十分重要的意义。而卓越班组的建设不是一蹴而就的,班前会体系作为班组的一个核心细胞,自然成为班组从优秀走向卓越的开凿工作。

基于以上背景,A省客服中心提出“卓越班前会运营”项目需求,旨在锻造卓越班组的核心细胞,最大化班前会效用,激发员工工作积极性,打通传达系统通道,更好贯彻各种企业业务知识并传播企业文化,为卓越班组建设打下坚实的根基。

二、项目需求分析

A省客服中心提出“卓越班前会运营”项目需求后,希尔从三个方面对A省客服中心班前会运营现状进行了分析,分别是客服中心相关资料研读、实地调研和班前会角色成员抽样访谈。通过调研分析,综观其班前会运营现状,存在以下几个方面的问题:

1、班前会无明确定位

班前会在A省客服中心处于模糊管理阶段,无明确定位,话务员与基层管理者对班前会作用的认知不尽相同,更缺乏统一的班前会管理机制,班前会过程整体处于混乱状态。

2、班前会形式单一

A省客服中心班前会整体流程单一,无外乎点名和业务知识宣贯两个模块,整个过程时间控制不够优化,时间利用率与班前会效用都大打折扣。

3、基层管理人员的管理技巧及班前会运营能力亟待提升

现场管理人员与各班组督导主要负责班前会的主持和管理工作,其主持形式与内容不够饱满,其管理趋向流于形式。

4、班前会文化积淀不足

班前会时间短、内容薄,话务员经历班前会后依旧难以迅速进入工作状态,同时话务员对团队文化感知的提升作用也亟待加强。

希尔根据多年班组建设研究经验,针对A省客服中心班前会运营现状,认为其亟待在班前会流程建设、班前会人才建设与班组文化植入三个方面进一步改进提升。围绕这三个方面,界定出两类项目目标:显性目标和隐性目标。其中,显性目标包括班前会模式的梳理与创新、基层管理人员班前会运营技能的提升以及班前会运营相关制度化成果输出;隐性目标包括班组文化理念的植入(如图1所示)。

图1 “卓越班前会运营”项目目标界定

三、项目基本理论应用

班前会建设是班组建设的核心环节。班前会的设置是否完备、有效,反映着班组管理职能是否健全、班组管理水平是否先进,进而影响到企业的成长与发展。打造卓越班前会,就是要从文化到制度,从理念到机制,从下到上激发班前会各成员角色的积极性。构建并不断优化班前会系统的软硬件——植文化、建流程、育人才。

1、班组文化植入——打造卓越班前会的向心力

启动班前会,先启动人;启动人,先启动精神;启动精神,先启动文化。班组文化反映并贯彻了一个企业目标、宗旨、价值观、行为和精神整合而成的思想体系,是企业文化的缩影。班组文化,是完善班前会管理的第一工具,是激发班前会活力的第一触媒,是提升班前会绩效的第一法宝。班组文化是指班组成员共同认定的思维方式和办事风格,是班组成员付诸实践的共同价值观体系,它是以班组为单元在内部自发形成的,对全体成员具有潜移默化的影响力和凝聚力。

经过实地调研得知,当前班组文化建设最大的难点是“文”如何“化”的问题。“文”即班组理念系统的部分,“化”即固化为行为习惯的部分。“文”如何“化”的问题就是理念如何落实到行为的问题,是理念与实践如何结合的问题。

针对“文不能化”的问题,根据班组文化建设三大系统的理论和方法,班组文化建设应该从班组文化理念系统、班组文化表现系统和班组文化化育系统三大系统着手,共同完善三大系统的效用,真正实现班组文化的功效(如图2所示)。

图2文化建设三系统

是否具备班组文化理念系统,是卓越班组与普通班组的根本区别。班组文化理念系统建设,即总结和提炼存在于班组成员思想和行为中的观念和共识。班组文化表现系统,即班组文化的外在表现,是将卓越班组的优秀文化成果进行展示和渗透的工具,如班组文化墙、文化园地、文化手册、文化故事以及文化信息平台等都属于文化表现系统。班组文化化育系统,即建立班组文化的持续培养和催化体系,借助一系列日常管理活动的开展和透明化工具的运用,塑造班组文化孕育的环境和氛围,将班组文化理念真正转化为具体的行动,如每日一反思、文化学习会、星级班组评选等。

2、班前会流程建设——完善卓越班前会的运行规范

工欲善其事,必先利其器。在班前会管理中,“器”指的正是完备流程工具和方法。高效率的班前会运营模式与流程是卓越班前会建设不可或缺的推动要素。

班前会流程建设以缔造高绩效为根本目标,其建设方法是精细化流程建设,其工具是思维导图。精细化流程建设可以促进人人都管事,事事有人管的班前会不断完善。精细化流程建设一般采用四大步骤循环进行(如图3所示)。

图3 精细化流程建设

班前会精细化流程建设,不是对现有流程和规范的全盘否定和推翻,而是基于现有流程全面梳理和诊断之后进行优化和完善,改善现有流程的结构,促进信息流正向传递。然后进一步将流程规范化、标准化,让流程真正发挥作用,并收集成册,作为日常工作的指导,落实于行为。班前会流程建设不是一项短期的行为,流程制定下来不代表一劳永逸,任何流程都有时效性,是动态的。班前会的任务和工作需要随着企业发展、周围环境的变化不断调整,对班前会流程要进行持续评估,发现问题,及时调整,不断循环精细化流程建设方法,动态运营卓越班前会。

3、班前会人才培育——激活卓越班前会核心力量

班前会人才建设,就是要创建一个班前会人才培养和开发的环境,用日常化的训练来塑造员工的核心能力,用长效的培养机制为员工开拓一条成才之路,从而改善班前会运营乏味,难以激励员工的问题。

对于一线班组成员来说,工作以实操性为主,真正有效的知识和能力大多来源于工作本身。班前会人才建设中,提升员工能力最有效的做法就是做中学,即我们一直倡导的“习学”理念。习是实践,学是分享、吸收、总结、应用,也就是“学习工作化,工作学习化”。其应用基础基于三大转变:把工作问题变成研究课题在班前会上研讨(以问题为师);把班前会变为成长会(以反思为师);把同事变成切磋对象(以同事为师)。“学习工作化,工作学习化”的日常训练工具形式多样,例如采取每日一题的方式,在班前会上讨论,将学习生活化;在班前会上采取每日一例,分享案例的同时在思考中不断成长;每日一新的方式激发人人创新,督促日日革新,在超越中学习等等。“习学”理念与工具应用有助于班前会人才建设,在卓越班组文化的植入基础上,改善班前会激励员工不足的问题,促进班前会运营迈向卓越。

四、项目操作实施

针对前期调研诊断报告中A省客服中心班前会存在症状的分析,结合卓越班前会建设系统理论知识,提出隐性和显性两重目标,包括班组文化理念的植入、班前会模式的梳理与创新、班前会运营相关制度化成果输出、基层管理人员班前会运营技能的提升四个方面。。

隐性目标可以通过班前会文化植入实现,显性目标可以通过班前会人才建设与班前会流程建设两个环节得以实现。隐性目标与显性目标相辅相成,班组文化服务于班前会运营,班前会运营反映并促进班组文化的发展。围绕目标,整个项目实施步骤如下:

第一步:植入班组文化——加水理念

A省客服中心打造卓越班前会,其指导思想来源于集团公司“新跨越”战略中,打造卓越组织的思想。所谓卓越,其与超越最大的区别就在于关注点是个人的自我比较成长,而非个人与他人的比较成长。卓越背后的文化理念正是自我成长中的不断认可外界与被外界认可的循环,组织透过个人的成长,促进组织的成功。不同于传统的负向绩效考核扣分文化,卓越理念背后就是强大的正向欣赏激励文化。

面对班组中“文不能化”的现象,根据班组文化建设三大系统理论与方法,希尔项目组引入正向欣赏的加水文化,通过对班组管理者的文化理念宣贯,在基层管理人员中建立起加水文化理念系统,做到理念先行。在此基础上,为班组基层管理者量身设计了加水文化墙和特色水票,丰富班组文化表现系统,使得加水理念得到有效输出。输出结果最终反映在加水文化化育系统中,即设计相应水票兑换机制,并将加水理念化育为行为,在各个班组的班前会上,通过各个班组管理者传播给每个员工,使加水文化渗透于一线,为卓越班前会运营奠定坚实的文化基础。

第二步:班前会流程建设——班前会模式与运营相关制度建设

采用思维导图工具对班前会流程现状进行全面梳理和诊断后进行优化和完善。A省客服中心班前会形式单一,主要以点名与逐字诵念更新业务知识为主,缺少互动沟通,业务知识宣贯形式化,员工的吸收效果不好,且没有过多的激励活动,员工在班前会结束后难以迅速进入工作状态。在梳理清楚班前会现有模式后,梳理创新出一套优化后的班前会运营模式,并在下一步班前会人才建设环节加以辅导应用,设计班前会评估活动,对班前会模式进行效果验证。最后,在实践中将班前会流程固化为一个卓越班前会运营掌中宝小手册,作为班前会运营的制度指导规范,未来保持持续优化与应用。

第三步:班前会人才培育——提升基层管理人员班前会运营技能

A客服中心班前会运营的主持管理主要由基层管理者独自完成。因此,创建一个班前会人才培养和开发的环境,首先需要从基层管理人员着手,提升其运营班前会技巧,为员工提供一个个人成长的氛围,逐渐打破管理者垄断主持的状况,轮流主持发挥各自优势,将班前会打造成培育人才的摇篮。

根据调研确认,客服中心班前会的作用在于两个方面:一是每日更新业务知识的宣贯吸收;二是调动员工工作积极性,激发员工潜能。因此,“习学”理念可以最大化发挥班前会的两大作用。通过对基层管理者的培训,采用每日一个故事、每日一句赞扬式的工具,轮流分享与主持,转变传统班前会运营方式,打造“学习工作化,工作学习化”的班前会氛围。培训提升了基层管理者在班前会中分享、欣赏、互动与互换角色的能力,更新业务知识的宣贯不再流于形式,员工在赞扬与欣赏中不断获得认可,极大提升信心,调动了员工的工作积极性。

五、项目效果

A省客服中心“卓越班前会运营”项目围绕植文化、建流程、育人才三大模块系统优化班前会运营,从而实现班前会参与员工、基层管理者、班组和整个组织“多赢”的局面。

1、明晰了卓越班前会定位,梳理创新一套班前会运营模式

经过调研分析班前会应发挥的作用,通过班前会模式创新与培训辅导,明晰了卓越班前会的定位,在此定位下,优化运营模式,班前会变“管理人”为“引导人”。

2、提升了基层管理者班前会运营管理技能,创造人才培育氛围

通过梳理创新出的一套班前会运营模式,以培训辅导演练落地,提升基层管理者的运营与管理班前会的技能,从而有效带动班前会成员成长,形成良性互动,创造人才建设氛围。

3、极大改善了班前会内部交流分享环境

对基层管理者加水理念的植入,引发了对加水文化的共鸣,由其管理者向下传播实践加水文化,极大的改善了班前会内部分享与交流环境,创造了卓越的欣赏激励文化氛围。

六、后记

A省客服中心“卓越班前会”运营项目实践告诉我们,客服中心卓越的班前会运营建立在完善的班前会运营模式与人才建设上,其班前会文化的渗透需要从班组文化开始自上而下的获得滋养,从而有效辅助于班前会运营与人才建设。班前会建设三大系统相辅相成,共同促进班前会从优秀走向卓越。

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