集中运营模式渐获认可 险企着眼未来争建后援中心

||2009-12-18

据知情人士透露，大地保险正谋求在沪自购地块，建设功能更强大的后援运营中心。这也是大地保险及其投资方中投公司、中再集团积极参与上海国际金融中心建设的一项重要举措。而该公司已建成的后援运营中心投入使用不足18个月，已经满负荷运转，部分功能甚至超负荷运转。

实际上，由于保险公司业务规模快速发展，第一批建设的后援中心常常在投入运营后不久，便出现“供不应求”的尴尬。此前，平安集团在上海张江的全国后援管理中心建成启用后的半年，便宣布将在成都投资数亿元建设第二后援中心。

中心功能获得认可

保险公司尤其是保险集团公司，已经把建设全国后援中心视为提升企业核心竞争力的重要手段。目前，国寿、平安、太保、太平、大地、中德安联等十多家保险公司，都在各地建立后援运营服务中心。

从功能上看，各家公司后援中心求同存异，呼叫中心、核赔中心和数据中心是必要组成。如平安全国后援中心能够为客户提供如电话咨询、理赔等后勤服务；大地保险运营中心实现对各分支机构的业务服务进行直接的调度，从而确保服务流程各环节操作到位。

从效果上看，全国后援中心能够运用IT技术对各分支机构进行标准化集中管理，解决保险销售、核赔环节的标准缺失问题。平安保险相关负责人也表示，后援中心集中管理后，省去了分散在各分支机构相关岗位支出。如原先各地分公司的10个核赔岗位，后援中心只需要3至4个岗位便可完成。

“国际先进经验告诉我们，面对未来保险市场的激烈竞争，后援中心将成为保险企业的核心竞争力。建设集中管理的运营中心，能够使业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接效益就是成本的降低、服务的划一及风险的控制。”大地保险总经理蒋明表示。

着眼中长期回报

虽然建设全国后援中心作为加强核心竞争力的观点已经在保险行业内得到认同，但昂贵的造价和运营成本，却不是所有保险公司能够负担的。尤其是还没有解决偿付能力问题的中小保险公司，只能把建设全国后援中心作为一个远景目标。

据知情人士透露，保险公司自建后援中心，从买地、建设到投入使用，至少也要上亿元资金投入，如平安上海后援中心投资近10亿元，国寿上海后援中心仅购地成本就达数亿元。大地保险自建后援中心选址过程中，曾经因成本投入而在上海和成都两地之间徘徊，但上海胜出几率正在提高。

专家认为，成都优惠的招商政策，较低的地价、造价和人力，是吸引保险公司的主要方面。然而，上海国际金融中心定位明确之后，也逐步推行了一些有利于吸引金融企业投资的政策，使得局势有所改变。

大地保险相关人士透露，眼下上海建设全国后援中心的成本投入或许较高，但从长远来看，随着地价、房价的增速优势，上海后援中心也是增加保险企业资产的重要砝码。

集中考验落地服务

后援中心集中管理的运营模式，对保险公司各分支结构落地服务提出很高要求。

“后援中心对落地服务的要求，就好比车险销售与理赔服务的关系。理赔服务建设的滞后性，使车险业务规模发展之后，留下了现金流短缺和偿付能力不足的问题。同样，分支机构落地服务跟不上，就会影响集中管理模式的效果。”某保险公司运营部负责人表示。

以核赔管理功能为例，首先要求保险公司建立全国统一的理赔标准，其次各分支机构定损人员具有良好的专业技能。如果各地定损人员定损标准不一，或者案件识别能力不精通，就很可能影响后援中心核赔的准确性。

销售方面亦是如此。全国呼叫中心提供的电话销售业务，如果各地机构不能对收款和送单做出及时响应，那么就会影响后台运营效率，造成客户的流失。

专家指出，国寿、平安、太保、大地、太平等保险公司，已经具备全国范围的网络机构，因此及时的落地服务能够支撑后援中心的运营效率要求。不过，有些全国性保险公司或者区域性保险公司并没有这种网点优势，建设全国后援中心运营效率就会受到考验。

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