如何挽留优秀客服和电销人才——简析激励策略

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1434

客户世界|毕自力|2012-09-08

TTI Success Insights三维人才认知系统对呼叫中心优秀TSR和CSR的测试分析显示，在所有6个激励因子类型中，理想的CSR和TSR激励因子是规则/传统导向、实用导向和理论导向，而验证告诉我们，优秀的CSR和TSR理论导向比例很大，超过了我们的想象。管理培训人员对此有所认识，对重新思考激励策略也是很有帮助的。

电销和客服人员激励因子类型雷同

TTI Success Insights三维认知工具曾经测试过大量不同国家地区的销售和服务类岗位人员，其差异性还是比较明显的，但在中国的岗位基准分析及检验中，我们发现经由电话进行服务和销售的员工们，却表现了惊人的相似。

TTI Success Insights三维认知工具告诉我们，在6大激励因子中，能够对每个人产生激励作用的，是他/她排在前2—3位的因子，CSR和TSR岗位基准激励因子类型（即该岗位理想员工的前2—3位激励因子）如下：

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以上3个CSR和TSR岗位基准的激励因子告诉管理者，为了有效激励适宜该岗位的员工，应该让他们有归属感、团队价值、理想（规则/传统导向的含义）；以及要提供明确的根据业绩成果的奖金福利奖励机制并能有效执行—即，可“触摸”并即刻能量化体现的奖励（实用导向的含义）；同时还要有不断学习的机会和公司文化（理论导向的含义）。

在对岗位基准的分析中我们认识到，CSR和TSR是两个有差异的工作岗位，他们理想激励因子类型却是相同的，与其依赖规范系统、严格流程及团体配合（配合不仅体现在所在的团队，还有与公司其它部门的关系也非常紧密）–例如，有别于传统面对面销售岗位，个人色彩更加突出。

以上结论至少告诉我们了如下信息：

具备以上激励因子类型的员工更适宜TSR和CSR岗位，如有可能，尽量事先找到这样类型的员工

业绩优异的TSR和CSR，非常可能会是这样的激励因子类型（当然，需要测试后才准确获知），管理者要了解，才能有的放矢地实施激励

这样类型的激励因子也需要公司和团队文化予以配合，管理者理解后，要创造合理的公司和团队文化，有效激励和挽留优秀员工（他们是你们应该和想留住的人）

当然，如果经由专业咨询和教练培训后，则能更加系统和有效地将获得的启发贯彻在有效的长期运作管理中，得以良性循环和持续发展。

招了很多“理论导向”的年轻人，你知道如何激励他们吗

在岗位基准的检验中，针对激励因子我们发现了一些有趣和值得重视的结果。

我们的检验样本，是20余家公司的优秀员工，由公司按照他们的标准配额指定。这些优秀员工与岗位基准是吻合的，也就是说，符合岗位基准特征的员工，的确倾向于有更好的表现，而其中突出的特征对管理者也许更有价值。我们的三维测量分别会获得他们的行为倾向、潜能和激励因子特征，前两项结果分析，不是这篇文章的任务，下面的分析还是集中在激励因子上面。

虽然前三项激励因子与岗位基准基本吻合（即，全部6项激励因子中，优秀员工们多数是被上图所列的3个因子激励的），但他们当中还是有些微秒的差异，而因为激励因子是比行为倾向更值得重视的深层因素，故这些差异绝对不能忽视。在三大主要理想激励因子类型中，优秀员工们规则/传统导向要稍微弱一些，理论导向普遍较强；而实用导向，按照TTI Success Insights长达30多年研究的结果，对于销售人员尤其重要，在TSR中也显得不足。

检验结果让我们意识到，目前的行业优秀CSR和TSR群体，普遍还有待完善，而且，如果不理解激励因子，对目前的群体现状，则无法进行真正有效的员工发展和管理。在检验后分析中，我们研究团队的专家一致认为，规则/传统导向较弱，也许正是导致人员稳定性差的重要因素，规则/传统导向的人，对团体目标价值认同度高，而这正是呼叫中心基于系统，需要集体合作所需要的；而实用导向如果不足，销售成果的即时奖金则不一定能有效地激励员工，使之有较强的动力追求更好的销售业绩。普遍表现出的理论导向，我们估计和这个群体普遍比较年轻有关（当然，年龄不是这次检验的主要分析变量，仅是通过行业整体现状推测），理论导向员工需要在工作环境中有学习探索新知识技能—以至于这些学习不一定是功利目的的，但一定要让他们一直在学习环境中，才能保持比较高的激情。

如果让员工具备岗位基准需要的理想激励因子类型，除了从招人开始入手以外，还可以认识现有团队的特征（至少花些精力在骨干上面，无论如何是值得的），首先找到有效的策略激励他们，然后针对他们的特征，通过专业指导下的训练和公司及团体文化促进理想激励因子类型发展。

作者为中国呼叫中心和服务外包研究院副院长。