呼叫中心变革管理实施案例

客户世界|黄惠云|2013-12-04

阿里支付宝抢走了互联网支付的半壁江山，腾讯微信把电信运营商打得“节节败退”……这些都告诉我们，在现今的商业社会，已经不是大鱼吃小鱼了，而是快鱼吃慢鱼的时代。“变”或“不变”，已经不是商业对手所争执的要点。“变”什么？怎么“变”？怎样才能更快地“变”？才应是企业关注的重点。

但是我们需要注意的是，组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化，最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。尤其是在上千人的大型呼叫中心，变革的实施和推行更是举步维艰。那如何在企业进行变革呢？我们可以参考本文里使用的KOTTER变革模式。KOTTER变革模式来源于举世闻名的领导力专家——约翰•科特。他是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为6位哈佛思想领袖之一。本文希望通过KOTTER变革模式在呼叫中心的运用解析，能够给予读者更多有关企业变革的启示。

个案内容：CALLCENTER总经理最近收到好几封客户的投诉信件，信件内容反映CALLCENTER客服代表服务质量不高、业务受理公式化、没有同理心、客户感受不好。总经理通过品管组整理近半年的数据，也发现现阶段客服代表在服务技能、同理心、服务主动性方面的得分率不高。鉴于该情况，为提高今后的客户满意度，总经理将几封客户来信交给培训经理，让其安排对员工进行培训宣导，希望能够提高客户满意度。

一、变革失败解析

培训组收到该培训需求后，通过讨论拟定对全体呼入座席员工进行分批培训，培训形式为集中在培训室宣读客户信件并讲解。最后通过各项资源调配，培训组在一星期内成功对1000人完成了15场培训，但培训过后质检数据反映员工的行为没有得到有效改善，客户的满意度和培训前几乎没有变化；另外通过员工问卷反映出大多数员工认为该培训没有任何意义，只是浪费他们的时间听人念几封信。

二、利用Kotter重新行动

1、建立紧迫感

首先，Callceter的最高管理层要明确和确定变革的目的以及紧迫性。例如现在行业竞争这么激烈，而且随着客户对服务的要求越来越高，各大企业必须在软实力——服务上面不断提升，并将客户满意度作为我们重要的奋斗目标。

2、建立变革团队

鉴于Callceter的客服代表团队有近千人，为了能让变革更好地进行，需要一个足够有力的联盟来管理变革，所以管理联盟的成员包括了Callceter总经理、呼入团队经理、呼入组长，还有主导本次变革项目的培训经理（全方位的培训支持）以及运营经理（Callceter人力、物力的资源调配）、品管经理（培训资料的审核，质检数据的收集、分析）。

3、建立变革目标及策略

Callceter的最高管理层要创造新愿景来领导变革，例如针对呼叫中心的发展策略和要求，制定我们的“客户服务使命”（核心理念），并制定详细的战略来实现该愿景。例如将今年定为“优质服务年”，并制定一系列的活动来宣导。活动可以包括三部分：

（1）“客户服务使命”宣导。先确定好我们服务使命的释义，再由Callceter总经理将“客户服务使命”向中、低层（经理和组长）管理层讲解，然后各个大团队由经理和组长组织，通过录音分析、讲解案例的形式将“客户服务使命”向每一个客服代表进行讲解、宣导，务必做到人人皆知，并了然于心。

（2）组织“优秀客服评选”活动。这个活动主要倡导每一个客服代表都要为客户提供高品质的服务。客户在感受到高品质服务服务的同时如果在通话中/话后来电表扬座席，即可为座席累积积分（表扬个数）。每个月/每个季度，整个Callceter会对全体客户代表的表扬个数进行排名并予以嘉奖，授以“月度/季度优秀客服”称号。

（3）组织“金牌客服”和“挑战客户投诉能手”等多场次专项比赛。鼓励全体员工通过竞赛平台展现自己优质、个性化的对客服务技巧，或者挑战疑难的客户投诉。通过这一系列竞赛展现呼叫中心的优质服务，倡导“用心服务”的理念。

4、组织沟通

Callceter的各层级管理层（总经理-副总经理-高级经理-经理-组长）要自上而下地在组织中对我们的“优质服务年”、“优秀客服评选”、“金牌客服”和“挑战客户投诉能手”等各项活动进行全方位的宣导，在宣导活动后举办一些参与各类活动的优秀团队评选，不仅让个人获得荣誉，也倡导各团队积极投入，务必让每一个员工知道政策的导向，并鼓励全体员工踊跃参与。

5、授权

Callceter总经理授权培训经理负责本次变革项目，通过全方位的培训支持、竞赛活动及各类理念宣导，促使运营经理、品管经理进行协助，同时要求呼入团队及呼入经理进行密切配合，鼓励所有团队一起承担风险，并在过程中不断优化，有创意地解决问题，从而更好地迈向该愿景。

6、短期成效

在整个变革的过程中可以计划和奖励一些阶段性的短期目标，例如针对每个月评比的“客户维护之星”进行一个嘉奖和公告，并根据每个员工所获得的不同表扬个数进行积分累计和分层次嘉奖。前50名的“月度维护之星”可以获得通报表扬，绩效加分，奖座；前30名的“季度维护之星”除了以上的奖励，还可以参加由组织方提供“荣誉宴”，与高层领导共度晚餐。对于“挑战客户投诉”专项比赛，每一场竞赛结束后及时进行公布和奖励。

7、不可放松

在变革的过程中，需要不断进行整合和重新评估。在“客户维护之星”活动中，由培训组和品管组筛选一些优秀员工的表扬录音，并将录音作为案例，在班会、知识库上进行分享，让更多的员工可以借此学习和提升；另外由培训组牵头针对一些优秀的员工（“优秀客服之星”）举办多场经验分享会，让优秀的员工现身说法，亲身教导一线客服代表如何更好地与客户沟通，并给予客户最有效的帮助；针对投诉处理竞赛，每一场竞赛后组织方都精心挑选一部分竞赛案例，并把这部分题目通过上挂知识库和每日的早会，及时进行培训宣导。

8、巩固变革

在变革结束后，项目组整理了活动开展近一年来整个呼叫中心员工的绩效、客户满意度、一次性投诉解决率等数据进行对比，整体数据充分显示项目的效果十分显著，其中客户月均来电表扬率和客户整体满意度均得到大幅提升；随后项目组把活动中累计的相关优秀对客服务案例和投诉处理经验整理成《服务手册》及《投诉案例处理手册》并上挂知识库，以供全体员工学习、巩固。

本文刊载于《客户世界》2013年11月刊；作者为资深银行业培训师。

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