“偏科”的客户体验
||2004-08-17
“偏科”的客户体验
矩阵管理最重要
作者： | | 2004-08-17
典型病例：为了更好地降低服务成本、提高客户满意度，某国际厂商在中国采取了招募本地服务合作伙伴的方式为客户提供售后支持服务。在为客户提供服务的过程中，厂商与其服务提供商实现了优势互补。
然而，有一种状况却让该厂商颇受困扰：由于服务提供商和产品经销商分别与厂商的不同部门合作，获利方式也不同：服务商可以通过服务而得到厂商给予的服务费和其他奖励，对服务工程师也会有相应的考核，并和业绩挂钩；而产品经销商却不会因为在产品销售过程中提供的服务而得到服务费，其服务态度的好坏既没有相应措施监控，也不会反映到经销商各销售人员的个人收益上，一切奖惩都是根据产品销量来定，经销商最终只是赚取产品销售的利润——再加上国内的经销商服务意识淡漠、产品销售压力大，尤其是在销售PC等薄利润商品时，对客户提出的有些服务要求有时很难满足。这样一来，厂商的销售渠道提供的售前和售中服务与服务提供商提供的售后服务形成了明显的“偏科”，客户自然而然地对厂商的整体服务水平产生了怀疑和不信任，在产品销售环节中体现出来的服务意识淡漠和管理水平低下，直接影响了该厂商的服务满意度和客户体验。
病根 这个问题在我做惠普服务网的初期就遇到了。其实道理很简单，代理商的想法主要是卖机器，服务只是一个辅助手段。这样一来，对代理商的一把手来说，他本身就不会想费多大精力把服务做好，而是主要考虑如何建立并维护客户关系、如何做好销售。即便有些服务不是让用户很满意，但只要把其老板搞掂，下一单可能还会交给自己做。另外，服务对代理商来说本来就不擅长，也很难做好，而且要做至少也得两三年时间才能有起色，但到那时候说不定自己的公司已经不存在了，所以他们也不会在服务方面有多大投入。
同时，做服务必须建立一套管理系统，工程师为用户提供服务，不可能不犯错误，但如果没有一套管理系统，管理不透明，服务好坏跟业绩、工资挂不上钩的话，干得好坏也就很难评估——说工程师犯了错误，但问题到底出在哪儿？搞不清这个问题，惩罚也就没有依据。所以，对工程师来说，做得好坏对自己没有任何影响，谁还会认真去做？但如果真的做这样一套体系，对代理商来说，其成本也是覆盖不了的；再说，本来给用户就做这么一点售前服务，为此花大量的资金、精力建立一套体系，显然也不划算。
对那些没有授权服务商的“帽子”、纯销售的公司，服务满意度可能会更低。但这个数据谁都很难拿到——因为他们不在厂商的服务体系中，也就不会有任何反馈，服务质量好坏自然就更难衡量。在这些代理商中，还有一些没有多大实力的小公司，做几笔生意之后可能就关张了。有些欺诈行为也最容易在这些公司中发生。
药方 我曾经设想让没有得到厂商服务授权的代理商把其服务外包给授权服务商去做。这虽然从理论上解决了某些问题，而且也部分地解决了实际问题，但因为牵扯到商业道德问题，还是有些问题解决不了：有些服务商虽然说是中立，但到用户端依然不会中立，还会在下面搞小动作，那些既做服务、又做销售的公司就很容易做成生意，没有厂商服务授权的代理商对此也非常担忧。
所以，只有依靠真正的、纯粹中立的服务商才可以解决这个问题。但同样也需要管理体系的保证。当这些服务商的业绩管理体系建立起来之后，有些用户不满意的信息就能够迅速反馈到中立服务商，服务商就可以及时调整、弥补。
服务要想中立，就必须从销售部门独立出来，不可以由销售经理主导。最好是让他们成立新的服务公司，进行独立考核。
对厂商来说，要想提高代理商的客户服务满意度，就得像海尔那样，完全用售后体系去管售前的服务，销售部门只管卖，产品只要一卖完，售后服务马上由服务部门接过去。对目前的很多厂商来说，如果在现有售后服务体系上加上这层机制，就可以管理售前服务，这个事就可以得到解决，服务态度好坏也就可以得到反馈和评价了。奖惩也就有了依据。所以，这种事情其实是可以办到的，但只能依靠厂商来做，不可能指望代理商去做。
要想彻底解决案例中提到的问题，厂商还必须在内部进行矩阵式管理。目前，很多公司都采用垂直管理的方式，服务部门管服务，销售部门管销售，跨边界的时候可能就没有人管了。当然，垂直管理是必要的，但对很多在中国的国外厂商来说，如果不实行矩阵式管理，没有一个强有力的“战区司令”真正对用户负责，类似销售与服务的割裂问题就可能没解。
按理说，厂商的Sales与渠道商应该是合作关系。但是，某公司的Sales却不是这样的，渠道商成了他们的压榨对象。
该公司有不少产品是销售给电信、银行等大客户的，因此公司有不少Sales是负责盯这些客户的，不过拿来的单子要通过SI来出。
Sales作用的突出使得其在SI那里成为“大爷”。由此衍生的腐败问题非常多，Sales向SI索取回扣的现象非常普遍。很多Sales由此暴富，却遭到SI的痛恨。
无论是服务商还是代理商，对大客户的服务都会很重视。容易产生“偏科”的客户有以下几种类型：漂移性强，完全比价格，不能与一家或少数几家经销商形成较为固定的长期合作关系；采购量小，在经销商处不易形成规模效益；用户的服务需求很大，经销商的利润不足以支付服务成本，因此偏科就出现了。
偏科产生的根源主要还是利润导向造成的。经销商主要负责前端销售工作，经销商获得的利润主要来源于产品销售，销量大还会有返点等其他奖励；服务商则要通过优质服务吸引厂商和最终用户临，从而获得利润。
同时，经销商也会愿意把服务做好，通过提供更好的售前和售中服务，使用户满意。但如果在利润很低的情况下，服务就很难做好了。所以，经销商服务意识淡漠、服务管理薄弱等，也都与利润有直接关系。
从厂商的角度来看，其产品要具备个性化和差异性，通过扩大产品竞争优势，提高经销商利润，使经销商有能力支付售前和售中的服务费用。同时厂商还要加强产品宣传，不单单是产品功能、定位的宣传，更要通过网络、电话等多种渠道普及产品的应用方法，对容易产生“偏科”的用户，帮助其摆脱对经销商的依赖，并转向厂商和中立服务商弥补售前、售中服务的不足。
不论是经销商，还是服务商，双方的利润都来源于厂商。所以，双方的有效合作同样能减少偏科现象的产生——经销商可以把服务委托给固定的服务商，服务商也可以给经销商提供一些用户的采购信息等，双方互利互惠。
另一方面，销售服务一体化也能够有效避免“偏科”现象，这样既可以保证售前到售中服务的质量，又可以增加产品销量。当然，这还要看厂商内部服务部门和销售部门之间的关系以及对服务的重视程度等。
代理商一般会把主要精力放在销售上，在服务方面，只要让用户说不出什么、感觉凑合就可以了。正因为其利润点在产品销售上，所以他们的服务在多数情况下也是为销售服务，不太可能再有提升。而授权的中立服务商显然不同，他们肯定会好好做服务。
要提高代理商的服务水平也不是没有办法，比如可以为其确定星级水准，星越多，代表的服务水平越高，同时让服务与销售挂钩。如果服务很差的话，他们将得不到好的销售政策，或者被罚款。厂商汇总的代理商服务满意度调查应该在大区内透明，并把调查结果直接发到其老板的手机里，代理商生意做到一定程度的时候，厂商也要给他们留“面子”。这对于那些注重销售的公司也会有触动，迫使其向专业服务商看齐。
这首先要看代理商想不想解决服务差的问题。目前，确实有些代理商只看重短期利益，对公司未来发展没有长远规划，今天做这个，明天还不知道干什么，所以也不指望靠“回头客”获利；同时，公司的销售人员也会受公司短期行为的影响，在为用户提供服务的过程中也不会上心，而且服务再好也不会为个人带来更多回报。
从厂商的角度来看，即便是服务做得不错的厂商，对代理商的相关培训都没有开展，只是忙着完成Quota，既没时间、也没心情帮助代理商提升服务能力、建立服务规范。
同时，即便有些代理商想提高服务水平和客户满意度，比如建立相应的考核机制、服务人员拿销售的提成，增加销售人员的销售压力、迫使其通过更好的服务赢得“回头客”，电话回访等，但终因能力所限，只能一步步摸索。
所以，要想解决这一“偏科”问题，只能依靠厂商的引导、培训，厂商也理所当然地应该发挥主导作用。厂商与经销商携手合作，解决这一问题也许并不会很难。
记者曾有过这样的经历：早听说某品牌厂商的服务口碑很好，于是便到其代理商处购买该品牌的PC产品。然而，记者在该代理商那里享受到的服务却实在不敢恭维。敢情，原来是“偏科”的结果。
平时跟规模大一些的代理商闲聊的时候，记者有一个感觉：对一些个人消费者，他们并不是很重视，有些公司干脆就不做这些零散的生意。而且个人消费者在掏腰包的时候免不了要斤斤计较，一番讨价还价之后，代理商也挣不了几个钱，还怎么让他们“微笑服务”？从这个角度来看，代理商做不好服务也确实没错。
但对厂商来说却不同了。目前，很多厂商都采用案例中这种招募服务伙伴的方式，为用户提供保内服务，但多属售后服务范畴。然而，用户在购买某品牌的产品时，首先接触的其实是其代理商，代理商的服务好坏将很容易让用户形成“先入为主”的印象——该厂商的服务水平也不过如此！甚至因此而拒绝购买该品牌产品。售后服务再好，售前服务却一塌糊涂，显然说不过去。
不可否认，要想让厂商把数千家代理商的服务都抓起来也确实不现实，但这个问题又必须解决，客户需要的是全面客户体验，偏科怎么行？
归结起来，这种服务“偏科”其实有两种表现：一是偏向大客户、忽视小客户；二是重视售后服务，售前和售中的服务则抓不起来。其实，不论哪种形式的偏科，其实都是要不得的。
电脑商报
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这家伙很懒，什么都没写！
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