留住你的员工——通过数据分析来看员工离职管理

    |     2019年3月18日   |   2019年, 客世原创   |     评论已关闭   |    704

进入新的工作年度之后,许多呼叫中心都要面临员工离职管理的问题。新年度的开启带来了新一轮的离职潮,而如何从每一波的离职潮中总结经验与规律并有效应用于中心的管理工作中,相信是每一个呼叫中心管理者所关心和思考的问题。就这一现象和问题,笔者与同业的朋友们进行了简单的交流,并以其中一个朋友公司最近一个季度的数据作为基础进行分析,发现了一些有趣的现象,也集成了一些简单的思考。

首先,让我们看看那些提出离职的员工在最后一个月的工作状态会是怎样的。我们都以为提出离职员工的KPI数据一定不好看。但是,由数据分析之后发现并非如此,这些提出离职的员工的工作状态,并不一定会比在职员工差,特别是在某些数据指标上,反而会高于在职员工。(如图1)

图1的数据对比结果:
1.离职员工的“通话利用率”,“小时接线量”都超过在职员工;
2.两类员工的“平均通话时长”无显著差异。

这样的结果,让我们几个朋友都有些意外,但仔细想想也在情理之中。员工提出离职,并不一定代表这个员工会消极怠工。由此联想到曾经做过的员工离职调研,其中有一条就是询问离职的原因。从调研结果来看,导致员工离职的最主要因素是“薪酬福利”和“发展空间”(如图2)。


这两组数据激发了我们几个人的进一步好奇,于是又有一个朋友拿出一份他们中心连续两年的新老员工流失率数据进行对比(如图3)。从数据来看,老员工(一年以上)的流失率其实要高于新员工(6个月内);员工从春节之后就开始逐渐进入离职高峰期,然后一直持续到第三季度结束。这一现象在其他呼叫中心也基本成立。


看着上面三组数据分析结果,朋友们都陷入了沉思。这三组数据向我们初步揭示了员工离职的潜在真相:
1、老员工的流失率其实是大于新员工的;
2、导致老员工离职的重要原因是“感觉自己在组织中没有了进一步发展空间”;
3、老员工离职同时也减少了组织内的熟练工,进而影响整个组织的工作绩效。

面对这个真相,作为管理者,我们该怎么办?

朋友们就这个问题讨论了许久,我们得出的解决思路分为两个方向,其一是“未雨绸缪”,其二是“亡羊补牢”。

离职管理之“未雨绸缪”
从风险管理的角度来说,万事都要先做好防范措施,要做好应急预案。员工离职管理也是一样的,不能等离职发生了再去找问题,应该提前做好未雨绸缪,降低实际的离职发生率。上文图2已经告诉我们员工离职的两大主要原因:一是薪资,一是发展。而这两者在一定程度上也是相关联的。

从呼叫中心员工隐性画像(见《客户世界》2018年12月刊文)可知,呼叫中心员工的成长阶段可以简单划分成四步,即“一线新人期”、“业务骨干期”、“业务专家期”和“基层管理者”。每个阶段的员工都会有相应的需求关注点,如在“一线新人期”会关注如何更快地融入团队,如何在业务上得到及时辅导和熟练掌握;又如在“业务专家期”会关注如何让自己的价值得到更大的体现,有更多的参与和选择。

离职管理的“未雨绸缪”在这里就可以针对不同阶段员工的需求进行合理引导,从而提升员工的归属感和自我实现感。在实际操作中,我们推荐“双轨制”,“专家中心”和“见习制度”,这三个管理制度匹配了呼叫中心员工的前三个发展阶段的需求,从而在一定程度上满足了员工发展的需要。(“双轨制”、“专家中心”、“见习制度”可以查看《客户世界》2018年往期刊文)

当然,除了管理制度上的优化,平时在日常管理实施中,管理人员也要能够更多地关心自己的下属,无论他们取得进步还是出现问题,都能给予及时的反馈和鼓励,并要能够给有困难的员工适时的帮助,从而加深员工对管理者,对组织的认同,这样也能增加员工离职时候的人情成本。

如果组织的资源允许,也可以尝试实施EAP项目或者内部心理咨询室,在给员工提供更人性化的管理同时,也能让组织及时掌握员工的思想动态,减缓负能量的传播,提升员工的正向力量。

II 离职管理之“亡羊补牢”
俗话说“铁打的营盘流水的兵”,组织要发展,人员流动是不可避免的。但是,我们需要避免的是那些关键岗位员工,那些有经验的老员工的随意流失。这时,组织就需要启动离职管理的“亡羊补牢”机制。

“亡羊补牢”机制发生在两个阶段,其一是员工已提出离职但还没有走;其二是员工已经离开。我们将前一个阶段的“亡羊补牢”称之为“离职面谈机制”,对后者称之为“离职员工回访跟踪机制”。

离职面谈机制
离职面谈顾名思义发生在有员工提出离职之后。根据《劳动法》,员工从提出离职到正式离开,通常会有一个月的时间。离职面谈机制抓住的就是这最后20来个工作日的时间差,对离职员工做最后的挽留手段。

①任何员工提出离职,其直属上司都需要在第一时间与其进行面谈,了解员工离职的想法,减少因误解等原因造成的流失。②对于关键岗位员工或有经验的老员工的离职,除了直属上司面谈外,还需要更高一级主管与其进行离职面谈,而且面谈最好能在员工提出离职的三个工作日内完成,以体现出管理层对其重视。③若所有的挽留都无法凑效后,在员工进行离职交接的当天,HR也需要进行最后一次离职面谈。这时候的面谈,主要是听取员工的意见反馈,包括他的不满之处。

所有的离职面谈都需要填写《离职面谈表》,组织要安排专人进行定期的归类分析。分析的目的除了做流失率统计分析之用外,通过解析离职面谈中的员工反馈信息,找出可以进一步改善现有管理制度、流程、方法的意见或建议,并将之予以实施。这样做,才能避免将来有员工因同样的问题造成新的流失。这也是离职面谈机制真正实现其“亡羊补牢”的价值所在。

离职员工回访跟踪机制
有很多著名企业会称他们的离职员工为“校友”,并且会定期或不定期地组织一些“校友”活动,增进组织与这些离职员工之间的互动。这样做,不仅能够体现出企业的人文关怀,更能为企业回聘离职员工中的优秀者打下伏笔。

为了实现这一目标,组织可以建立一个离职员工数据库,每年由专人负责数据库的信息更新。除此之外,还可以组织一些“回娘家”的活动,邀请部分已离职员工重新回到企业来看看,交流其离开后的经历。或许不经意间,组织正在寻找的某个岗位就有其匹配的人才了。

将已离职员工重新招回组织,除了可以节约招聘成本,更重要的是,员工能更快地融入角色,适应组织文化。这些已经走出去的员工,当他们再回来的时候,必定会带着新的知识和经验,这又能让组织得到新的发展,对个人,对组织都是双赢的结果。

和朋友们的讨论虽然到这里暂时告一段落,,但是,对于诸多中心的管理者来说做好员工离职管理的道路才刚刚起步。员工是企业最大的财富,善待你的员工,留住你的人才,企业才会迎得未来更大的发展。

本文刊载于《客户世界》2019年3月刊;作者孔剑云单位为上海安吉星信息服务有限公司。

 

转载请注明来源:留住你的员工——通过数据分析来看员工离职管理

相关文章

噢!评论已关闭。