客服中心员工胜任特征研究

客户世界|郭红丽|2006-09-17

客服中心员工胜任特征研究

——惠州联通调研报告

员工是企业品牌形象的代表，是企业经营意图的执行者，企业为客户提供的服务需要员工来具体操作。客户在与企业交互过程体验如何、满意与否，直接取决于员工在服务客户过程中的表现如何。在当今同行业服务标准日益趋同的形势下，员工的个人表现就成为“制造”服务结果差异、提升服务质量的重要源泉。随着客户要求越来越高，员工不仅要能真正理解企业管理者的意图，也要在与客户交互的过程中对客户的身份、个性需求等有较强的识别能力，更要在即时的客户服务中灵活应变，及时发现体验创造的机遇。总之，员工是否胜任将成为未来客户体验管理能否落实的关键因素、也是企业提高客户满意和忠诚、提升客户价值的核心。

为了判断在客户服务过程中善于为客户创造和传递良好体验、善于留住客户的客服员工应该具备哪些胜任特征/素质、揭示优秀的客服员工应该具备哪些动机、特质、态度、知识与技能，同时为企业的员工招聘、培训与绩效考核提供有价值的参考依据，作者采用实地访谈与问卷调查相结合的方式，对中国联通广东惠州分公司的客户服务人员进行了访问，访问对象主要包括呼叫中心普通座席代表、VIP座席、投诉处理员、质检培训员、电话营销人员和CRM中心的客服工作人员。

一、胜任特征及其研究思路
所谓胜任特征（Competency）是指能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。而胜任特征模型（Competency Model）则是将特定职位上表现优异要素所组合起来的胜任特征结构。建立胜任特征模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理方式，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、招聘、选拔、培训与绩效管理等的逻辑起点和重要基础。

目前建立胜任特征模型的方法主要有三种：一是基于研究的方法，分析高绩效员工与一般员工在行为特征方面的关键差别，从而确定胜任力结构。二是基于企业战略的方法，根据企业面临的内外环境、机会、挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构。三是基于价值的方法，根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构都有很大的局限性，因此本文考虑将基于战略的方法与基于研究的方法二者结合使用——运用基于战略的方法从理论上分析客服工作中员工应该具备哪些胜任特征，运用基于研究的方法对理论分析的结果进行验证。

研究的基本思路是：首先通过理论分析识别关键的员工素质特征，根据特定的行业或企业、特定的客户接触点、特定的服务流程，对客服员工应该具备的能力和素质进行分析，提炼出表征胜任素质不同方面的若干特征；其次是将被访问员工按照近期的绩效考核结果区分为绩优者和绩效一般者，通过调查访问考察员工实际所具备的素质特征；然后比较两类员工在素质特征上的差异，绩优者具备而绩效一般者不具备的特征即为客服工作中的员工胜任特征。

二、客服员工胜任特征的初始模型
利用通用的胜任特征辞典（Competency Dictionary），根据客户与企业交互过程中各接触点上对客服员工胜任特征的一般要求，本文提出四种类型的胜任特征，可分别称之为工作动机、客户服务导向、个人效能和认知能力。

工作动机反映员工为实现工作目标、完成工作任务而采用行动的主观取向，具体表现为更好地完成工作或达到优秀绩效标准的意愿（成就导向），注重在有序的条件下进行工作，主动付出（工作要求之外）更多的努力来提高工作绩效性、不畏困难、为特殊机会的到来进行事先准备，有强烈的求知欲从而主动搜集多种信息。虽然动机并不必然转化为现实的行动和优秀的绩效，但却是一名员工完美地完成工作的必要起点。

客户服务导向反映员工完成客户体验传递工作所必备的意识与能力，具体指员工是否愿意投入感情去理解客户的需求和感受，以及帮助客户、满足客户的需求。如果说希望能在工作中取得成绩是员工胜任的第一步，那么客户服务导向则可以理解为员工在与客户接触过程中所表现出来的平易近人、有同情心、有理解力并且能够竭尽全力去理解客户的需求等特性，是员工动机的进一步外显化。只有投入必要乃至充分的主观情感，站在客户的角度来想其所想，才可能真正理解和把握客户需求，并帮助客户实现其所期望的目标。

个人效能反映在实际客户服务中员工可以有效排解压力、解决困难、维持团队协作的能力，具体表现为在承受压力或被人敌视下可以保持正常行为（自我控制）、在面临巨大挑战或各种挫折时可以保持完成任务或解决问题的信念（自信）、及时根据环境变化及客户要求来调整自己的工作目标和工作方式（适应性）、以及能够调整自己的行为与意图以配合团队达成目标（组织承诺）等特性。员工个人效能发挥作用的前提是员工相信自己与工作相关的活动能够给客户提供高质量的服务，并且即使在变化的环境中也能较好地发挥。

认知能力反映员工对自己工作内容的认识方式和理解程度，包括善于对系统组织进行分析、发现事物内在关联、揭示因果关系的能力（分析与演绎），善于运用常识与经验来分析问题、从零乱复杂的情况中发现关键问题、理清头绪、进而创造解释情况或问题的新模式新理论的能力（归纳，概念式思考），以及维持、获取和传播与工作相关专业知识的能力等特性。

根据基于战略分析方法所提到的客服员工胜任特征的四种类型，共提炼出13项胜任特征，即成就导向、注重秩序和品质、主动性、人际理解力、表达能力、客户服务导向、自我控制、自信、适应能力、组织承诺、分析推理能力、概括性思维和专业知识；这些胜任特征即构成了客服员工胜任特征的初始模型。

三、数据分析结果
本次调查受访员工共116位，其中男女比例为13.9%:86.1%，年龄21-30岁的员工比例为92.2%，30岁以上员工仅占7.8%；高中或中专学历者近四分之三，大专学历者占四分之一；受访员工职位以普通座席和电话营销人员比例最高，分别为38.53%和23.85%；受访员工的绩效考核结果共分A、B、C、D四类，比例分别为9.5%、54.3%、27.6%和8.6%。

访问内容是对13项胜任特征的重要性评价和自我符合程度评价，采用5分制量表。

调查结果表明：受访员工对各项胜任特征的重要性评价普遍高于对自身符合程度的评价。虽然二者之间具有一定的差距，但彼此相关程度较高（相关系数高达0.8），即重要程度高的胜任特征，员工自身符合的程度也较高。同时各项胜任特征按重要程度进行排序为：组织承诺、自我控制、主动性、人际理解力、表达能力、适应能力、概念式思考、成就导向、专业知识、重视次序、分析能力、客户导向、自信。

按性别分类的分析结果表明：男女员工对各项胜任特征的符合程度不存在明显差异。在人际理解力、表达能力、适应能力、组织承诺和专业知识等胜任特征上，女性员工的符合程度略高于男性员工；在分析能力方面，男性员工的符合程度略高。

按年龄分类的分析结果表明：不同年龄员工对胜任特征的符合程度具有一定差异。随着年龄的增长，对人际理解力、表达能力、自我控制、自信、适应能力、组织承诺和分析能力等胜任特征的符合程度也不断提高。

按学历分类的分析结果表明：在重视次序、主动性、组织承诺等方面，高中或中专学历的员工的符合程度略高于大专学历的员工。在自我控制、自信、分析能力和概念式思考等方面，大专学历的员工的符合程度略高于高中或中专学历的员工。

不同职位员工对各项胜任特征的符合程度也具有明显差异。

按绩效考核结果分类的分析结果表明：绩效考核为A的员工，对各项胜任特征的符合程度普遍高于其他三组员工；绩效考核为D的员工，对各项胜任特征的符合程度普遍低于其他三组员工；绩效考核为B和C的员工，对各项胜任特征的符合程度没有明显差异。

对A类员工与D类员工对各项胜任特征符合程度的差异进行显著性检验，结果表明在99%水平上具有显著差异的胜任特征是员工的分析能力，在95%水平上具有显著差异的胜任特征包括：成就导向(包括重视次序和主动性在内)、自信、适应能力和组织承诺，在90%上具有显著差异的胜任特征包括：人际理解力、表达能力、客户服务导向和自我控制，概念式思考和专业知识在90%水平上的差异仍不显著。可以认为在90%水平上客服员工应该具备成就导向、人际理解力、表达能力、客户服务导向、自我控制、自信、适应能力、组织承诺和分析能力等九项胜任特征。

四、基于员工胜任特征模型的应用建议
员工胜任特征模型的建立，可以指导客户服务部门的员工招聘、岗位培训、绩效考核以及薪酬管理等。

在员工招聘中，首先要考虑应聘者的人格特质与动机是否与企业的文化、价值理念、行为准则相一致；唯有符合企业价值的员工才可能在工作职责之上充分理解企业的客户价值观，才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常行为中。其次是要判断应聘人员的态度；他们是否愿意付出额外的努力去关注客户？他们是否理解客户对企业的价值？在为客户提供服务时，他们能否对客户一视同仁？他们是否有足够的耐心？他们是否愿意花费精力为客户提供值得记忆的体验？为了满足客户需求，他们是否愿意牺牲自己的某些利益？等等。再次要考察应聘人员的自信心、交流技巧与应变能力，甚至想像力，这些都可能暗示了未来的高工作绩效。

在岗位培训中，培训内容不再是单纯的岗位知识与技能，而主要是基于企业战略需要，依据员工胜任特征模型得到的高绩效员工与一般员工相比的突出特征，以及了解为发展或发挥此类特征而相应进行的企业组织系统的改革；同时应该较多地采用参与式的培训方式，如问题讨论、团队作业、现场教学、情境模拟、案例研究、方案设计等。总之，培训目的是培养员工与客户接触过程中的关键胜任特征，以增强员工不断提升客服工作水平的能力、适应客户服务环境的能力以及胜任特征发展的潜能。

基于胜任特征分析的绩效管理拓宽了传统绩效考核的范畴，在绩效标准的设计上既设定任务绩效目标，又设定胜任特征发展目标。任务绩效目标与企业短期经营目标相一致，胜任特征发展目标则更为关注员工对于企业长远发展的作用和潜能，将二者相结合来设计绩效考核标准，使员工的工作业绩与胜任素质的发展、企业短期的目标与长远发展的需要得以平衡。通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据与途径，有针对性地设计薪酬和激励方案，从而不断促进员工工作绩效与自身素质提升的积极性。

本文刊载于《客户世界》2006年8月刊；作者为管理学博士，厦门大学经济学院讲师。

（项目资金赞助：爱立信（中国）商业咨询部。 作者感谢中国联通惠州分公司人力资源部和客户服务中心在调研过程中给予的大力支持和便利提供。）

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