销售战略调整基于客户价值提供

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1086

|康路|2006-11-22

在过去的几年里，停滞不前的销售额和居高不下的销售成本一直令美联航空的管理者头疼不已。原因很简单：残酷的竞争、“9·11”的未平余波以及非典冲击了整个航空业，2002年12月9日，美联航向位于芝加哥的联邦破产法院申请破产保护，成为美国航空业有史以来最大的一宗破产案。不过美联航的管理者们仍然没有绝望，他们坚信：如果他们能制订出合理的销售战略并提升销售的有效性，他们一定能起死回生。

　　聚焦客户价值转型销售团队

　　2004年初，美联航高管们做出了一个新的决定，他们把目光转向了能够真正带来利润的商务客户身上。“尽管美联航的大部分竞争对手都在向低成本、大众化无差异性（one-size-fits-all）产品的方向转移，但我们的战略是采取不同的方式，我们要使产品和服务个性化，满足不同客户的喜好，让每一个客户群都有很好体验，并愿意为此付费。”美联航全球高级销售副总裁GrahamAtkinson先生在接受本刊专访时说。

　　但是，当时的美联航的销售队伍并没有做好准备，公司不了解对B2B市场客户的需要，同时在这一市场的投资过慢，销售人员对这一市场消费者购买行为也认知不足，销售团队的规模和结构也没有按最有价值的客户和细分市场来合理配置。同时，销售部门和客服部门的脱节，使整个系统运作缓慢和低效。

　　于是一场为期两年的销售团队转型行动开始了，公司做的第一件事就是市场调研和细分（research and segmentation）。“客户调研的方法以前在航空业是前所未有的。我们与200多家代理商和商业企业面谈并对他们进行调研。这样我们就能够真正理解他们的要求、喜好、他们希望如何从航空公司购买服务以及如何与我们打交道。”Atkinson先生说。这个被Atkinson先生多次提到的调研是公司新的战略销售项目（Strategic Sales Program）的一部分。美联航公司管理层与每一位参与调研的人进行面访，就几十个主题提出了相关的几百个问题。“我们从这次调研中学习到的东西是无价之宝，这些信息也形成了美联航销售组织战略和行动的基础。”

　　在调研的基础上，美联航决定细分高端客户并向他们提供全面服务的战略销售模式，包括投资于产品（飞机），并分配有力的销售团队服务B2B市场。

　　设计新模式实施8步骤

　　至此，美联航的新销售战略将销售转向了以价值为基础的新模式。“我们在实施这种销售模式时，专注于四个关键要素，”Atkinson先生说“首先，为我们每一个主要客户细分市场确定一个独立的价值定位，然后开发一个市场覆盖模型，将资源与机会最好地结合起来，我们再设计一个销售执行模型，以支持销售目标及销售部门内各种数据需求。最后实施一个严格的8步销售过程，实现销售。”

　　美联航将客户分成超白金客户、白金客户、黄金客户等几大类，同时根据调查结果，设计出几项打包服务，包括：节省计划、运营计划、旅游计划和旅游咨询等，不同类别的客户可以享受到不同的服务。

　　比如，白金客户可以享受到旅游咨询和运营计划服务，包括：设立专门负责集团旅行的客户经理，客户经理帮助整个集团设计旅行、商务出行计划，并从整体上考虑如何降低成本，甚至还提供培训。运营计划服务则包括更快、更周到和个性化的服务。其他服务还有：优先更换机票、免费电话订票或者网上优惠订票等服务。对于黄金客户提供旅行支持服务，帮助那些经常出行的旅行者在众多的旅行方案中进行选择，还为黄金客户提供座位升级服务等。超白金客户则能享受更多价格上的优惠，比如享受价格不按市场浮动的机票等。

　　细分市场明晰以后，关键的就是执行，也就是Atkinson先生提到的四个关键要素中的最后一条：8步销售过程。即：总结和筛选领先产品制订客户计划开发市场机会使价值服务个性化开展业务/制订条款谈判&结束销售实施销售合同做到价值最大化。

　　“我们利用各种工具开发的严格的销售过程，能帮助销售团队量化我们带给客户的价值。而美联航的销售人员帮助我们引领这次改革并为我们的客户提供了独一无二的价值定位。”Atkinson先生说。

　　如今，美联航成功地走出了破产，并实现了六年来的第一次盈利，2006年第二季度盈利1.19亿美元。

　　销售队伍面临的共同问题

　　销售经理们面临着一个比过去任何时候的竞争都更加激烈的销售环境。这一现实是由很多因素造成的，包括消费者的状况、激烈的战略性外包、极丰富的产品和品牌，而且通常是来自海外的竞争对手。对于很多公司来说，解决这些问题的办法是采用一个新的基于价值的销售方式。这些战略替代了强调个人关系或仅聚焦于产生交易的销售方法，而是遵循一个核心原则，即客户，尤其是商业客户，挑选能够提供最大经济利益或价值的供应商并对其产生忠诚度。

　　在基于事实的销售模式、客户需求和竞争动态基础上，才能制定出最好的战略和战术。今天，模棱两可、颠倒反复的方式很少有成功的战略。而协调对于来自销售、市场、运营和其他团队的跨职能人员来说至关重要。对于制定满足重要战略客户的战略尤其如此。这些客户意味着公司销售和利润的重要来源。他们通常是非常复杂的客户，并且他们期望其规模能带来的购买力，可以实现更低的整体收购价格和使用价格。

　　在北美市场已经形成了一种趋势，即很多企业聘请战略客户经理来服务关键客户。这些企业战略的共同特点是：确立有可能建立伙伴关系的目标客户并提供全面客户服务，包括个性化支持、外包服务和联合产品开发。

　　销售技巧高超的销售人员要具备更深层次的客户知识，了解广泛的商业行为，还要掌握管理者的技巧。战略客户经理们花很多时间来协调公司的内部资源，以提供契合战略客户需要的服务。提供支持和成功说服的技能是非常重要的，因为经理们要有能力分解客户提出的复杂问题，并以此确定企业满足客户需求的价值定位。B2B市场中传统的细分通常是基于客户规模、行业或应用领域来区分的。但是在这些类别中，总会存在同一类客户但需求不同的情况。大客户并不总是有相同的需求，因为他们有不同的经营战略和财务目标。另外，其自身服务于某一特定市场的客户，或者倾向于购买某一特定解决方案的客户，可能为解决同一问题而有不同的需求。

　　客户经验：销售成功的关键

　　作者系ZS咨询公司顾问编译/康路

　　管理情境

　　最初，我的客户不了解产品，购买时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的服务。但他们不断从所购买的产品中获取经验，后来他们也成为了行家，对产品了如指掌，因此常把价格压至最低，我该怎么办？

　　文/F.Stewart DeBruicker GregoryL.Summe

　　所有向别人销售自己产品的生产厂家，无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，或是其他产品，公司都将不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若将其与产品发展周期联系起来，这将可以有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。客户期望的产品利益的模型是可以定义的，并且可以进行预测。一种产品的市场可以按客户对产品的了解程度分为几个阶段。这些阶段为设计目标销售规划提供了基础。

　　无经验的多面手

　　在发展的最初阶段，客户往往希望销售商不仅能够提供可靠的新技术，而且还提供优质的应用支持。这种最初的购买决定，尽管可能会得到回报，但很冒险，顾客因为害怕失败，所以每一步都谨慎小心。尽管某种新兴的产品有可能会引起他们的注意，但是所谓的FUD因素——害怕（failure）、不确定（uncertainty）、怀疑（doubt），使得他们倾向于购买信誉好兼有有效支持的产品。

　　看看计算机工业发展的历史，就可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们的战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的记录保存，从而达到领先于其他同行的同时较好地管理流动资金。由于购买决定涉及到内部信息流动、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来做出决定，他们各有目的，因此决策一般会持续18～24个月。

　　IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序包括可靠的（而不是技术先进的）全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级；强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理；自由更新系统优先权的选择。其定价战略使得它的利润远比其他较小的竞争者高得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的资源，而是因为符合了无经验多面手的市场。

　　有经验的专家

　　随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定建立在标准规范的基础上。例如在购买机器人过程中，FisherBody公司的法人委员会最近由一个更小的制造生产专家小组来替代。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，很少再依赖于制造商的客户管理队伍了。

　　对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险。他们不再寻求一大堆综合性的利益，对产品各部分所能带来的利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再基于客户经理的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两要素之间的权衡。购买决定也不再那么耗时（只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统）。

　　通讯工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品越来越熟悉，他们就会将通讯产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格-性能利益的供应商，来建立自己的系统。

　　后来进入市场的厂家将受到同类产品有效性的影响。由于商家之间存在竞争，他们利用进入市场晚的优势，通过模仿其他正在产品革新的公司，从而降低了自己产品的开发成本与应用成本，因而他们的产品售价就可能很低。在这种环境下，本来一直在寻求技术支持和相应服务的客户，也可能倾向于价格方面的因素。电力开关以及远距离通讯产品的市场就属于这类范畴。在这个阶段，客户喜欢将最初那种把全部产品利益包捆在一起的产品拆分开来，剔除其中与他们主要购买需求不是十分相关的部分。他们追求产品质量足够好，而不是过分好，能够有效确保产品设计的稳定性，相关资源的合理使用以及尽可能最低的成本。聚乙烯氯化物、钢铁与玻璃器皿属于这种产品范畴。

　　对销售战略的意义

　　一旦与客户建立了一个良好的关系，销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而，随着时间的推移，客户的需求发生改变，如果销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略，那么他们就占据了市场竞争的优势。有许多方法都可以同时符合买方与卖方的利益，有四种主要途径如下：

　　客户管理战略

　　只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户的这种转变，即加强客户管理代表力度，甚至增加客户购买队伍中的高层管理。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大限度地限制有经验的专家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手的进入渠道。

　　IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从无经验到有经验之间的转变。保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得IBM能够长期保持大部分的客户基础。这种状况延续了很久之后，IBM才被迫强调有经验客户注重价格的要求。

　　在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为是一种有效的选择。然而，要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售。此外，要获得成功，还需为客户增加更多价值。换而言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。

　　产品扩大战略

　　先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专家。在这种时候，建立一种系统性的有益于客户（最终目的是为了保持住客户）的产品性能扩大项目不失为明智之举。换而言之，销售商应强调一种客户正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品的价格所吸引。为达到这个目的，销售商要辨别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。销售商如能辨别相关的产品需求，并能通过独特的服务方式来满足顾客的需要，就不用在产品价格上与其他产品展开竞争。

　　例如在纸产品工业市场中，一家美国公司以其产品的可靠性与特殊性区别于其他的同类产品。他们这种纸产品已经被认为是一种成熟产品，其价值只占顾客最终产品总价值的一小部分。然而，一旦该产品失败，最终产品就会遭受巨大的损失。经过对所有各种竞争方案进行分析检验后，该公司通过改进设计与制造工艺的途径来降低产品失败的概率。紧接着，该公司又开始致力于与其主要的客户一起，共同研制具有更好负荷特性的产品以满足客户特殊的应用。他们正在逐渐地将其销售重点从客户关系转移到产品应用专长上来。

　　通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及较大的市场份额。供应商可以通过放慢其产品进入商品目录速度来获取自己的利益，因为客户在购买商品目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品的可靠性不断提高从而获得了真正的价值。

　　客户服务战略

　　为了吸引在产品发展后阶段进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。客户的兴趣不再集中在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服务等。

　　让我们来看一看微机工业的情况。许多的竞争商家都进入了这个市场，其中的大部分产品都是使用英特尔芯片，所有这些产品的性能其实基本上都一样。这么多的供应商，他们的产品大同小异，这影响了最终用户的购买决策，使得他们的决定不再建立在产品的技术性能上。上世纪80年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司，与其他公司一样，同样也瞄准了无经验的客户，加强了其产品服务的范畴；培训、产品维修，以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。

　　通讯工业提供了另外一个例证。AT&T有这么一条标语：“我们的产品包括下列的标准设备：技术顾问，客户行政人员，系统技术人员。”换句话说，他们的战略就是服务，面向的客户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶段，这些客户有可能选择同类竞争产品中的任何一种。

　　价格战略

　　最后，客户与竞争两种力量一起驱使产品市场进入一个对价格十分敏感的模式。为了维持已获取的市场份额，就必须摒弃以往那些十分强调客户管理、产品扩大以及客户服务等战略，制定一个少部分地以价格为纲领的战略。

　　供应商的战略转变

　　对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种扩张市场发展的战略来做出反应。一家主要生产工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。一直以来，该公司依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着对价格不是十分敏感的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分敏感的市场。

　　20世纪70年代后期，该公司的销售增长及利润均超过了其他同行。然而到了1982年，在该公司其中的一个名牌产品（树胶）不断发展成熟的同时，有几家其他公司也进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等级的树胶产品，价格却比欧洲公司低出20％～30％。这几家新公司均不提供类似的客户支持程序，他们只把目标瞄准了在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。

　　通过对客户经验与产品差异进行分析（根据产品知识来划分客户以及根据竞争程度来划分产品），这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。采访以前的老客户时得知，虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市场，但却失去了许多不再注重产品差异与等级的客户。而且，避开价格敏感的市场这样的举措是为降价倾销产品的竞争对手提供便利。最后可以得出这么一个结论：在一个缓慢增长的市场中，价格敏感的部分是最大最快增长的部分，如果公司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质，从而失去了客户，那么它的市场领导地位就变得危险了。

　　根据客户经验的分析，公司可通过三种方式来修正他们的战略。

　　第一，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希望总战略中的这一部分能够在短期内成为获利的活跃力量，由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。

　　第二，公司选择降低产品价格的战略，从价格敏感的客户（有经验的专家）身上的获益要比注重产品性能的顾客（无经验的多面手）多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的支持资源。

　　第三，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有经验，但仍十分注重产品的性能。具体措施包括积极加强专利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。

　　让销售难题有解

　　——某跨国公司销售总监访谈

　　文/莫海燕

　　对大众消费品而言，销售的策略和以往相差无几，但那些产品以及销售过程复杂的行业，譬如医疗器械行业，销售队伍已经成为企业战略性的资源。某国际医疗器材的巨头（下称SS），自1996年以来在中国市场蓬勃发展，其中国市场销售额在2003年超过10亿元；在2004年达到14亿元，并计划在2010年增至82亿元。

　　SS的产品包括外科、微创外科手术器、心血管介入治疗系统、血糖监测仪、妇科治疗系统、心脏导管等数十种。销售队伍的架构以产品线为基础，再按照区域进行划分，实行垂直管理。在其产品和销售都高度专业化的前提下，SS如何解决销售的科学管理这一难题？该公司的销售市场总监王晨（化名）将在此文中分享他的管理经验。

　　《商学院》：几乎所有企业的市场部门和销售部门都存在矛盾；销售部认为市场部远离一线，制定出来的营销策略不切实际，而市场部则认为销售部能力不济，不能很好地执行策略导致销售不力。你们公司的管理层是如何平衡这个矛盾的？

　　王晨：这是所有企业都存在并很难平衡的矛盾，其实也是压缩销售成本和扩大销售利润之间的矛盾。在我看来，二者难以协调的关键在于两个部门的负责人是否有合作的意愿。要平衡二者关系，很重要的，需要在这两个部门之上有一个得力的领导。一个真正成熟的销售管理者，应该能够同时担当起市场统筹的重任，不仅考虑销售任务的达成，还需要从长远的角度考虑产品和公司的战略。反之亦然，市场部要充分了解销售一线的情况。

　　我们公司有专门轮岗制度来保证领导人选的培养，譬如，市场总监在本职位任满3年后，再调任3年销售总监，这就形成了非常有效的训练。同时，公司长期实行定期会议，每个季度两个部门的领导人都会共同探讨当前公司最重要的市场销售策略、竞争对手的产品、公司最新的产品状况等。在制定产品的市场策略时，市场部一定要邀请销售部参与进来，让他们在市场策略中有所贡献。

　　《商学院》：现在的商业环境瞬息万变，企业未来的业绩不可预测，在背负着短期销售业绩考核压力的情况下，该如何保证客户利益，实现公司长期销售目标？

　　王晨：中国市场变化多端，远不如成熟的欧美市场那么稳定。同时，由于处于开放不久的市场经济环境中，中国市场缺少足够丰富和高度透明的数据，许多医疗方面的行业信息缺少准确性和可公开性，这样的商业环境加剧了预测长期目标的难度。

　　以设定阑尾炎治疗器械的销售年度目标为例。我们很难找到全国阑尾炎的手术量，一方面缺少新闻报道，另一方面也没有对外公布的完整的数据库可以搜索，唯一可以依赖的就是十年来我们自己积累的历史数据和整体市场的成长预测。所以，如何设定一个合理有效、富有激励作用的长期销售目标，对许多在中国发展的跨国企业都是难题。就SS来说，我们只能“摸着石头过河”。

　　客观地说，销售行为都是短视的，必须要看到短期业绩的实现，才可能预测长期目标是否可达成。所以，在业绩压力下，要做到平衡长期目标和短期目标，一是必须保证短期目标的实现；二是每年更新设定的长期目标；三是尽可能获取精准的数据。

　　《商学院》：刚才你谈的都是宏观做法，能否举一个具体的例子，谈谈在企业实际的销售管理中，如何把多种因素综合到企业的销售目标制定过程中去？

　　王晨：还是以阑尾炎类医疗产品为例，首先要明确目前全国的阑尾炎市场总量是多少。其次要了解现在阑尾炎手术中使用的产品和技术，是手术刀还是电刀？竞争对手的产品是什么？再次，还要看市场的成长趋势，随着生活水平的提高，近年来的阑尾炎发病率是不是有所下降了？由于抗生素的使用，是不是即使阑尾炎发病也不需要动手术了？最后，我还要看病人、医保系统的支付能力。

　　当然，在这个过程中，整体市场容量常常容易被过高或过低地评估，之前提到的数据非常重要。可以向医院、专门的信息情报公司购买消费者行为研究数据，医药行业协会也会定期发布手术数据，同时10年来，SS经年累月地从无锡、南京、北京、上海等全国的销售区域收集形成公司的数据库。

　　尽管很多数据很难精确化，但还是有些重要信息可以寻求。比如，某城市的每家医院床位数、每月的门诊量、国家公布的最新趋势，假设该城市有150万人、病床数是25000张，通过区域推算，拥有300万人的另外某城市病床数就是65000张。

　　在这个过程中，最重要的原则是，设定的销售目标必须与实际的市场容量、竞争对手的情况、市场成长趋势和支付能力相结合，销售目标制定之后，才去考虑销售团队的能力和经验，以目前的销售团队，实现这个目标需要多长时间？该增加多少销售人员？

　　《商学院》：销售人员的很多工作，比如客户关系维护、新客户拓展、客户满意度等，很难在短时期内以销售额、利润等业绩体现出来。那么，管理者如何才能更合理地去衡量和考核销售人员的日常工作？

　　王晨：在我们的销售指标体系中，销售量、市场占有率、毛利润率、市场同期增长率这些硬性的、以数字作为衡量的指标，和其他公司大同小异，并没有太多可说的。但我想特别强调“相对市场成长率”这个指标，这个指标常常在日常管理工作中被忽视。比如，某一区域经理今年的同期成长率是50％，光看数字，已经相当优秀，但实际上，还要分析相对市场的成长率。如果竞争对手的同期增长为70％，那么50％就是不合格，如果市场的平均增长为15％，50％已经远远超过。也就是说，只有同期增长率始终高于市场的平均成长，才能评为优。

　　另一个我们比较重视的、可量化但不直接与销售额挂钩的指标是客户拜访频率和拜访质量。我们一直做数据分析，但依然很难找到所谓的最优化拜访频率，每周应该去几次？不同的产品和客户，不同的销售人员有不同的习惯。基本的假设是：越高的拜访频率将会带来越好的销售成果。此外，在相同的拜访频率下，哪些行为能够有效地促进销售，我们有一整套用以培养优秀销售人员的行为指标。

　　每隔一段时间，销售主管将携同销售人员去见客户，从旁观察并指导他的行为。比如，拜访之前，销售主管会跟销售人员进行沟通：今天去的目的是什么？你将要和对方谈哪些问题？客户需要的产品和技术是什么？你打算怎么说服他？到医院之后，和客户的交流都由销售人员独立完成；结束后，销售主管会告诉他存在的优缺点，比如你今天的开场很好，很快引起了客户的兴趣，但说话语速太急，产品的知识不够精准……然后销售主管填写反馈表，对销售人员的产品知识、销售热情、工作态度等各项指标打分。

　　《商学院》：你从事了多年销售工作，并拥有丰富的销售团队管理经验，在销售管理工作中，什么问题是你遇到的最头疼的问题？

　　王晨：我觉得最头疼，也是管理工作最基础的，就是销售队伍指标的建立和区域大小划分。前者要回归到基于科学数据分析的整体市场容量上，再根据市场占有率来过滤。比如，内镜微创外科手术器明年在整个上海的市场容量是20000台，我们的市场占有率是30％，我们的目标就是6000台。

　　区域大小划分实际上是区域内销售人员之间工作量平衡的问题，也是销售资源最大化的问题。首先要考虑距离，设计一条最优的客户拜访路线，尽可能减少销售人员花费在路上、不创造产出的�

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