专家圆桌：得不偿失的“客户挖掘”

　　典型病例：目前，许多大型供应商或分销商都制定了潜在客户挖掘计划，以吸引众多方案提供商加盟。这些计划的最基本出发点是为方案提供商、供应商和分销商开发潜在客户。不过，方案提供商在参加客户挖掘计划之前，需要慎重对待其可能带来的负面影响。

　　客户挖掘计划的运作模式一般是这样的：供应商或其关联公司建立相应的呼叫中心，并对潜在的客户开展电话直销。在此过程中，呼叫中心将判断哪些方案提供商合作伙伴与相应的潜在客户最为接近，并把该潜在客户的资料发给相应的合作伙伴。

　　如果某合作伙伴在一定时间内无法把潜在客户转化成实际客户，呼叫中心就会把该潜在客户的资料发送给其他方案提供商，实际上是把该方案提供商可能已经开发一半的潜在客户又介绍给了其竞争对手。实际上，潜在客户的转化率是很低的，方案提供商投入大量精力后，却往往发现未成功开发的客户被转到竞争对手那里。为解决这个问题，这些方案提供商就会在背后做一些手脚，向潜在客户推销多个有竞争关系的品牌产品。这对供应商来说，其实也不公平。

　　此外，在此过程中，方案提供商的销售成本会有较大的上升。客户挖掘计划其实并不能给方案提供商创造多大的收益。同时，供应商也会发现，维护呼叫中心也将带来销售成本的上升，最终将吞噬掉产品销售的利润。启动消费挖掘计划对供应商和分销商来说，也是得不偿失的。

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精耕细作 同舟共济

　　病根 对于一种新的商业模式，本身肯定存在一些不足。客户挖掘计划存在的问题，我认为需要站在不同类型商家的角度进行分析。

　　对方案商来说，其存在的问题首先是核心竞争力不足。现在的市场竞争非常激烈，各种方案同质化现象严重，可替代性较强，最终客户的选择范围也比较大。其结果是只有靠低水平的价格竞争才能赢得客户。这样一来，方案提供商的日子会越来越难过，客户也会越来越没有兴趣，最终将形成恶性循环。同时，呼叫中心在选择方案商的时候也无法判断到底应该把客户信息交给谁。

　　其次，方案商的专业化程度可能不够，导致其很难抓住客户。有些方案商对客户的业务细节了解不够，不能设身处地帮客户解决问题，更不能做到量体裁衣。因此，客户也不会信任和配合他们，开发的难度就会加大。再次，迫于竞争压力，方案商都会大范围撒网，精力分散，最终形成“只开花、不结果”的现象。目前，国内方案商的规模本来就不大，如果整天疲于奔命，什么都想做，那就会什么都做不好。

　　另外，彼此的沟通有问题。如果方案商不能及时与呼叫中心进行沟通，没有及时通报客户开发进度，也会造成客户流失。这对方案商来说是非常重要的损失。如果方案商与呼叫中心能够保持良好沟通，呼叫中心也不会武断地把客户转给其竞争对手。

　　最后，商业模式有待改进。在这种商业模式下，呼叫中心和方案商都有自己的小算盘，好像同床异梦的夫妻——没有形成共同的目标、共同的利益，凝聚力和向心力自然不足。而且，磨合不够也会造成双方的离心力越来越大，相互抱怨越来越多，最后的结局可能就是散伙。

　　对供应商或分销商来说，其存在的问题首先是没有对方案商进行细分，没有进行分类管理。如果他们不清楚方案商的核心竞争力、专业化程度等，有时候就会把单子给了不应该给的方案商，应该给的却没有给。这也会引起方案商的不满和抱怨。其次，在方案商核心竞争力和专业化程度不够的时候，如果供应商的客户挖掘工作不够深入，没有为方案商提供相应的指导，方案商就会发现其在最需要供应商支持的时候感到孤立无援。

　　药方 对方案商来说，首先要练好内功，明确自己的核心竞争力，不要四面出击，而是要精耕细作，扎扎实实把某一领域做好，力争成为客户和供应商的首选，这比什么都重要。其次，方案商如果能够深入理解客户的需求，设身处地为客户着想，帮助客户认识到自己的真正需求，并为客户提供整体解决方案。这样，方案提供商就能真正抓住客户的心。

　　方案商要把有限的资源集中在重点领域，精力不要太分散，这样不但可以大大降低成本，也会因为客户挖掘的深入而为自己带来更多的收入。即使方案商盯着十个项目，也不要平均着力，可以把主要精力放到重点客户上。

　　除了及时与供应商进行沟通外，方案商还需加强与供应商的合作，携手挖掘客户的深层次需求，为客户提供更加深入的解决方案。同时，双方还要建立一荣共荣、一损俱损的观念，避免“身在曹营心在汉”。

　　供应商或分销商的呼叫中心要对方案提供商进行细分，做到分类管理，并根据其规模、核心竞争能力、专业化程度、专业领域、实施能力、以往业绩等进行评估，深刻了解其客户挖掘能力，做到心中有数。同时，呼叫中心还要一碗水端平，要鼓励方案提供商之间的有序竞争，防止恶性竞争。

　　在对方案商进行分类管理的基础上，对于规模大、能力强、专业化程度高的方案商，供应商或分销商可以给予重点关注和大力扶持，同时还要加强对方案商的指导，必要时派人直接参与项目投标，避免其孤立无援。

　　供应商还要采取各种手段帮助方案提供商，如实行返点奖励制度、提高反应速度、推出优惠措施、加强广告攻势等，提高方案提供商的忠诚度，避免同床异梦。

　　呼叫中心对潜在客户进行挖掘时应尽可能了解到客户深层的、总体的需要，认识到客户的真正需求，为方案商提供更多的信息和帮助。

　　当然，以上各种措施都不是孤立的，而是一个系统工程，需要方案商和供应商、分销商通力合作，这样才能同舟共济，共同发展。

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应该从最终用户的需求出发

　　这个案例如果拆开来看是没有问题的，前期供应商确实是为方案商着想的，但如果把案例中所有的步骤生硬地结合在一起就有问题了，因为供应商后期的做法实际上等于把自己的产品强加给方案商和最终用户，而没有考虑客户的真正需求和方案商的利益。在这方面，供应商的做法充分体现了其思维的盲点和惯性。

　　对最终用户来说，他们需要方案商为自己提供最好的解决方案；方案商需要借助供应商的硬件产品推广自己的服务。但案例中供应商的做法明显是“关心过度”了。在这种情况下，方案商也就难免去推其他厂商的产品，因为他们也不希望半途而废。所以，任何违反从最终用户需求出发这一原则的思维方式都会有问题。

　　供应商可以考虑让Call－Center部门单独运作，向方案商收取信息费；即便不单独运作，厂商也不应该强制他们卖自己的硬件产品，而是要奖励，应该去“疏”，而不是去“堵”，否则就会因为没有考虑最终用户的真正需求而犯错误。如果供应商商这样做之后方案商还不去推其产品，那厂商就要考虑自己的产品质量是否有问题，服务是否足够好，要找自己的问题。

问题根源在于缺乏行为标准

　　厂商或分销商设计的显然是一种双赢的模式，如果操作得好，双方应该能够互惠互利。首先，方案商需要大量的客户信息，但限于规模和实力，不可能组建大规模的Call－Center队伍，所以需要得到上游厂商的各种支持；供应商也需要各个行业的方案商为他们做客户推广，共同挖掘和满足客户的需求。

　　但是，从高层的战略设计到底层人员的具体操作，会涉及到很多环节，如果操盘手不能很好地理解公司的意图，执行能力不足，最终结果就会产生很大偏差。

　　一般来说，有些大厂商和大的行业解决方案提供商都会有很深层次的合作，不会轻易去更换，而是会持续支持这些方案商做行业客户工作。但对中小企业来说，行业不会分得那么细，Call－Center的销售人员在得到相关信息后再去找相应的方案商的时候，就会涉及到具体执行人的能力和水平的问题，其在决定谁做这个单子时能否做到准确判断就显得非常重要。如果没有相应的选择标准，就很难在客户的需求和合作伙伴的实际能力之间找到结合点。

　　此外，案例中谈到变更方案商的问题，也同样会涉及到标准问题，即其开发成功与否的依据是什么，如果没有相应的评判标准同样也会有问题。这些标准的形成需要供应商的长期摸索和合作伙伴的紧密配合。

成败与执行能力的高低密切相关

　　我觉得问题的关键不在于采用哪种模式，不能指责供应商频繁更换方案商，因为他们毕竟需要搞掂最终客户。你搞掂不了换能搞掂的，这无可厚非。

　　供应商基本上都用过这种模式，前两年方案商在以做硬件集成为主的时候更普遍。那时候供应商通过这种方式能达到销售目的，方案商也可以拿到好的折扣。

　　其实这一模式的关键是厂商能否找到更有优势、有把握“控制”客户的方案商，这样事情就简单了。很多时候厂商是能找到这样的合作伙伴的，但因为某些因素会把事情复杂化。比如说方案商要价过高；厂商的销售人员在某些能力较弱的方案商那里有个人的利益；还不排除厂商操盘手利用实力雄厚的方案商A先把竞争对手打跑，保证花落自己家，再利用自己关系好的方案商B把A干掉，这样于公于私都说得过去。

　　所以，操盘手在确定合适的合作伙伴时所具备的辨别能力，操盘手的道德品质等问题都会影响这一模式的具体操作。

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好模式不等于好收益

　　好的合作模式并不一定能为合作双方带来好的收益，这是本期案例给我们带来的重要启示。

　　本期所述的“客户挖掘”计划可以说是一种很好的模式。通过这一计划的实施，供应商或分销商可以找到潜在客户，向他们推广本公司生产或销售的产品，同时也可以为方案提供商伙伴创造商机。如果潜在客户能够被转化为实际客户，显然就是一种双赢、甚至是三赢的结果。

　　但是，双赢的关键前提一定是客户挖掘工作能够取得成功，否则就不是“双赢”，而是“双输”，方案商浪费了人力、物力、财力，供应商也同样如此。要想让双赢的模式不至于造成双输的结果，双方只能是在执行环节上进行更好的把握和控制，即输或赢都取决于如何操作。很好的执行力能验证模式的重要性，否则可能让人觉得这个模式有问题。

　　可以说，任何一种模式都是建立在对客户需求的准确把握和更好地满足基础之上的，好的模式并不能够保证合作中的商家能够轻易地了解客户需求、满足客户需求，而如果缺少了这一点，再好的模式都会无的放矢，不仅不会获利，而且还可能得不偿失。所以，只有建立在对客户需求的准确把握和量身定制的客户服务基础之上的好的盈利模式，才有可能获得成功。

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